Bài 1.

 HỘI ĐỒNG TRƯỜNG TRONG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC Ở VIỆT NAM: MỘT GÓC NHÌN TỪ QUAN ĐIỂM DOANH NGHIỆP

Phạm Thị Ly (2017)
Bài đăng Tạp chí Khoa học Giáo dục số 137 tháng 2-2017, tr.6-11)

Hội đồng Trường là vấn đề tâm điểm của cải cách quản trị đại học ở Việt Nam, vì nó được xem là một trong những cơ chế quan trọng giúp cân bằng giữa tự chủ và trách nhiệm giải trình của nhà trường. Tuy vậy, theo dõi diễn tiến phát triển của thực tiễn giáo dục đại học (GDĐH) trong vòng một thập kỷ qua ta sẽ nhận thấy vấn đề Hội đồng Trường (HĐT) là một chủ đề gai góc và hầu như không có bước tiến nào đáng kể. Điều này có nhiều lý do, nhưng chủ yếu là vì cả giới làm chính sách và giới quản lý đều tiếp cận khái niệm HĐT như một cơ chế quyền lực đơn thuần. Chia sẻ quyền lực dĩ nhiên là vấn đề rất nhạy cảm và chưa bao giờ là một chủ đề dễ đạt được đồng thuận. Bài viết này trình bày một cách tiếp cận khác đối với vấn đề HĐT từ góc nhìn của quản trị doanh nghiệp. Tuy câu hỏi “trường ĐH có phải là một doanh nghiệp hay không” cũng là một câu hỏi dễ tranh cãi, có một thực tế là ở nhiều nước, đã và đang có xu hướng cải thiện hiệu quả quản trị của các tổ chức công, trong đó có các trường ĐH, theo mô hình của quản trị doanh nghiệp (Duncan 1992 [5]; Meyer, H. D. 2002 [12]; Steck H. 2003 [20]; Yamamoto K. 2004 [23]; Mills N. 2012 [13], etc.). Việc xem xét các Hội đồng quản trị hoạt động như thế nào trong các loại doanh nghiệp khác nhau và đóng góp điều gì cho sự phát triển của doanh nghiệp là điều có thể mang lại một quan điểm mới cho việc giải quyết vấn đề HĐT của các trường ĐH Việt Nam.

TỔNG QUAN VẤN ĐỀ HỘI ĐỒNG TRƯỜNG Ở VIỆT NAM

Vấn đề thuật ngữ

 Hiện nay Việt Nam phân biệt hai tên gọi: Hội đồng Trường (đối với trường công) và Hội đồng Quản trị (đối với trường tư). Sở dĩ có hai tên gọi khác nhau là vì HĐT và HĐQT quả thật có những khác biệt rất cơ bản. Tuy vậy, hai khái niệm này cũng chia sẻ những điểm chung cốt lõi. Luật GD ĐH cũng quy định HĐQT và HĐT có thể gọi chung là HĐT.

Khái niệm này gần tương đương với các thuật ngữ Board of Governance, Board of Regents, Board of Trustees, Board of Directors ở phương Tây; tuy có chút ít khác biệt nhưng thống nhất ở chức năng lãnh đạo. University Council thường được hiểu như một hội đồng thiên về giảng viên nhân viên hơn là một tổ chức quyền lực, vì thế nó thích hợp để dịch từ HĐT của Việt Nam, còn Board of Governance thì có thể tương đương với HĐQT.

Vài nét lịch sử

Từ năm 1975 khi hai miền Nam Bắc thống nhất, tất cả các trường ĐH trong cả nước được đặt dưới sự quản lý của Bộ GD-ĐT, các Bộ ngành liên quan, và chính quyền cấp tỉnh (gọi chung là cơ quan chủ quản), theo mô hình quản lý tập trung của kinh tế kế hoạch hóa. Chính sách mở cửa bắt đầu từ năm 1986 và việc công nhận các thành phần kinh tế khác nhau, đặc biệt là cho phép khu vực tư tham gia vào dịch vụ GDĐH đã tạo ra nhiều thay đổi trong bức tranh chung về GD ĐH, nhưng về phương diện quản trị, những thay đổi này chậm hơn và khó thấy rõ hơn.

Trong mô hình quản lý tập trung, không có khái niệm về HĐT. Cơ quan chủ quản đảm nhiệm một phần công việc lẽ ra thuộc chức năng của HĐT, nhưng dĩ nhiên không phải là tất cả. Cơ chế quản lý cấp trường dựa trên “bộ tứ”: Ban Giám hiệu, Đảng ủy, Đoàn Thanh niên và Công đoàn. Do những quy định của cơ quan chủ quản đưa ra khá chi tiết, không có nhiều không gian để thực thi việc lãnh đạo ở các trường. Công việc của Ban Giám hiệu nhà trường mang tính chất quản lý, còn việc lãnh đạo thực sự thì nằm ở cơ quan chủ quản.

Khái niệm “HĐT” lần đầu tiên được đưa ra chính thức trong Điều lệ Trường ĐH năm 2003, được thể chế hóa trong Luật Giáo dục năm 2005 tại Điều 53, sau đó được chi tiết hóa ở Điều 14 và 16 Luật GDĐH năm 2012, và Điều lệ Trường ĐH năm 2014.

Cho đến nay, ngoại trừ các trường ngoài công lập đương nhiên có HĐQT, việc thành lập HĐT ở trường công rất chậm và khó khăn. Hiện nay, tính đến cuối năm 2015, VN có 159 trường ĐH công lập. Tuy nhiên, trong thực tế, một thập niên sau khi vấn đề HĐT lần đầu tiên được đề cập năm 2003, số trường công thành lập được HĐT chỉ đếm trên đầu ngón tay, chưa nói tới việc họ làm được gì và đóng góp gì cho sự phát triển của nhà trường. Bộ GD-ĐT cho biết đến tháng 09 năm 2016 có 14 trường đã thành lập HĐT, chưa kể 2 ĐHQG và 3 ĐH vùng. Thống kê chưa đầy đủ của chúng tôi cho thấy có 35 trường hiện đã có HĐT.

HĐT/ HĐQT về mặt pháp lý

Luật GD quy định HĐT là tổ chức “chịu trách nhiệm quyết định về phương hướng hoạt động của nhà trường, huy động và giám sát việc sử dụng các nguồn lực dành cho nhà trường, gắn nhà trường với cộng đồng và xã hội, bảo đảm thực hiện mục tiêu giáo dục”. Hội đồng trường có nhiệm vụ quyết nghị về mục tiêu, chiến lược, các dự án và kế hoạch phát triển của nhà trường; quyết nghị về quy chế hoặc sửa đổi, bổ sung quy chế tổ chức và hoạt động của nhà trường để trình cấp có thẩm quyền phê duyệt; quyết nghị về chủ trương sử dụng tài chính, tài sản của nhà trường; và giám sát việc thực hiện các nghị quyết này. Quy định này áp dụng chung cho cả ĐH công và tư.

Luật GDĐH phân biệt chức năng và thẩm quyền của HĐT trong các trường công lập (Điều 16) khác với Hội Đồng Quản Trị (HĐQT) trong các trường tư (Điều 17). Những điểm khác biệt bao gồm: (a) HĐQT thực hiện nghị quyết của đại hội cổ đông, quyết nghị những vấn đề nhân sự, tài chính, tài sản trong lúc nhiệm vụ của HĐT thì không có những mục này; (b) Thành viên H ĐQT bao gồm đại diện cổ đông, đại diện chính quyền địa phương, trong lúc HĐT thì không; (c) Chủ tịch HĐT phải đạt tiêu chuẩn tương tự tiêu chuẩn Hiệu Trưởng và do cơ quan chủ quản nhà trường bổ nhiệm; còn Chủ tịch HĐQT chỉ cần có bằng ĐH, và do HĐQT bầu qua bỏ phiếu kín.

Điều lệ Trường ĐH ban hành theo QĐ 70/2014/QĐ-TTg (Gọi tắt là Điều lệ 2014) quy định chi tiết hơn về nhiệm vụ và quyền hạn, thành phần, thủ tục thành lập của HĐT (Điều 9, 10) cũng như của HĐQT (Điều 21, 22 và Điều 29, 30). Mặc dù còn nhiều điểm cần thảo luận trong nội dung các quy định này, phải nhìn nhận những bước tiến đáng kể xét về mặt khung pháp lý cho việc hình thành HĐT/HĐQT các trường ĐH Việt Nam.

Vấn đề HĐT/HĐQT trong thực tế

Khảo sát sơ bộ dữ liệu từ các trường đã có HĐT cho thấy, đại bộ phận thành viên HĐT là người trong trường, và không ít trường hợp chủ tịch HĐT đồng thời là hiệu trưởng (trường hợp thành lập trước năm 2014), hoặc bí thư đảng ủy (trường hợp sau 2014).

Ghi nhận của giới nghiên cứu cho thấy, lãnh đạo các trường công không muốn thành lập HĐT, họ coi đó là “bánh xe thứ năm” của cỗ xe lãnh đạo (Martin Hayden và cộng sự 2012 [11], Lâm Quang Thiệp 2012, tr.408 [9]), một thứ có cũng được mà không có cũng không sao, chủ yếu chỉ có tác dụng trang trí. Báo cáo giám sát của Ủy ban Văn hóa, Giáo dục, Thanh niên, Thiếu niên và Nhi đồng của Quốc hội năm 2010, nêu rõ: “Trong 440 trường ĐH-CĐ chỉ có chưa tới 10 trường có hội đồng trường. Trên thực tế, các hội đồng này gần như không hoạt động, các thành viên ngoài trường hầu như không dự phiên họp nào, không có bất cứ hoạt động gì, trừ sự hiện diện tại phiên họp công bố quyết định thành lập hội đồng”.

Lý do rất dễ hiểu. HĐT là khái niệm du nhập từ thực tiễn quản trị của phương Tây với mong muốn áp dụng những kinh nghiệm thành công của các trường ĐH tốt trên thế giới. Tuy nhiên khi được “Việt Nam hóa” cho phù hợp với điều kiện Việt Nam, thì nó không còn chức năng chủ yếu của HĐT như trong các trường ĐH phương Tây nữa. Hơn nữa, hạ tầng chính trị và xã hội Việt Nam cũng chưa cho phép áp dụng những chức năng như vậy. Một điểm khác biệt có thể thấy rất rõ, là HĐT ở phương Tây có nhiệm vụ quan trọng bậc nhất là tuyển dụng và sa thải Hiệu Trưởng, trong lúc HĐT ở Việt Nam chưa có quyền hạn này. Cũng cần ghi nhận một bước tiến là, cho đến nay mặc dù vẫn không có quyền quyết định về nhân sự quản lý cấp cao của nhà trường, HĐT đã có quyền “giới thiệu nhân sự” để cơ quan có thẩm quyền bổ nhiệm và “kiến nghị miễn nhiệm” trên cơ sở tổ chức lấy phiếu tín nhiệm. Thêm vào đó, Điều lệ đã có quy định Chủ tịch HĐT không kiêm nhiệm chức vụ Hiệu Trưởng hay Phó Hiệu Trưởng, tránh được tình trạng “vừa đá bóng vừa thổi còi” đã từng xảy ra trước đây. Tuy vậy, điều ngược đời là, HĐT ở trường công lại do Hiệu Trưởng đề xuất thành lập để cơ quan thẩm quyền ra quyết định công nhận, hoàn toàn trái ngược với thực tiễn ở phương Tây là HĐT tuyển chọn và bổ nhiệm Hiệu Trưởng.

Có thể nói, trách nhiệm của HĐT không gắn với thẩm quyền tương xứng đã tạo ra tình trạng “bánh xe thứ năm” của HĐT như ta thấy hiện nay, và là nguyên nhân cho đến nay vẫn có nhiều trường chưa thành lập HĐT. Tháng 2 năm 2015 Bộ GD&ĐT đã có Công văn số 69/BGDĐT-TCCB đề nghị các trường khẩn trương thành lập Hội đồng trường theo quy định, chậm nhất trong quý II năm 2015. Thế nhưng cho đến nay, chỉ mới có 14 trường thành lập được HĐT, nếu không kể ĐH Quốc gia và ĐH vùng.

Ở các trường tư, tình hình có khác. Cho đến nay, tất cả các trường tư thành lập trước năm 2014 hoặc chuyển đổi từ trường bán công hay dân lập, đều được mặc định xem là trường tư thục vì lợi nhuận (VLN), vì chưa có trường nào hoàn thành thủ tục xin công nhận là trường không vì lợi nhuận (KVLN). Vì thế, HĐQT ở các trường này đã hình thành trước khi Điều lệ Trường ĐH 2014 ra đời, và được thiết lập dựa trên Quy chế Tổ chức và Hoạt động Trường Tư thục ban hành theo Quyết định 61 và điều chỉnh bằng QĐ 63/QĐ-TTg. Quy chế này coi trường tư như một doanh nghiệp, do đó HĐQT được bầu ra tại đại hội cổ đông và Bộ GD-ĐT chỉ ra quyết định công nhận. Quy chế này đòi hỏi thành phần tham gia HĐQT phải là cổ đông có đóng góp cổ phần ở một mức nhất định, và trái với các văn bản về sau, không yêu cầu HĐQT phải có những thành phần không phải là cổ đông. Vì thế nó chủ yếu là tiếng nói của cổ đông, là cơ quan quyền lực của giới chủ trường. Hiện trạng này vẫn kéo dài cho đến nay. Mặc dù nó không còn phù hợp với các quy định về HĐQT nêu trong Điều lệ 2014, nhưng Bộ GD-ĐT cũng không yêu cầu các trường phải bổ sung.

Với hiện trạng như trên, có thể tóm tắt những tồn tại trong vấn đề HĐT ở Việt Nam là:

• Ở trường công, thẩm quyền của HĐT không nhất quán với trách nhiệm vì vậy không có cơ chế bảo đảm cho việc thực hiện trách nhiệm. Quyền lợi cũng không được xác định vì vậy động lực để làm tốt nhiệm vụ cũng không rõ.

• Ở trường tư, HĐQT chủ yếu là tiếng nói của cổ đông, không phản ánh đầy đủ tiếng nói và lợi ích của các bên liên quan.

• Ở cả trường công và trường tư, đóng góp của HĐT/HĐQT cho việc tạo ra giá trị của nhà trường đều không rõ. Trong thực tế hiện nay ở Việt Nam, HĐT vẫn mang tính chất trang trí, còn HĐQT thì nặng về chức năng quản lý.

• Ở cả trường công và trường tư, HĐT/HĐQT chưa thực hiện được vai trò tạo ra sự cân bằng giữa tự chủ và trách nhiệm giải trình, một phần là do có rất ít thành viên HĐT/HĐQT được huấn luyện công tác này và thực hiện nó một cách chuyên trách. Phần lớn là công tác kiêm nhiệm, và các vai trò thường bị lẫn lộn với nhau.

Những vấn đề trên đây không chỉ là hệ quả của khung chính sách và quy định hiện hành về quản trị trường ĐH, mà còn là kết quả cách nhận thức của chúng ta về vai trò thực sự của HĐT/HĐQT và khả năng đóng góp của nó trong sự phát triển của nhà trường.

Vì thế, phần tiếp theo của bài viết này sẽ trình bày một góc nhìn khác về vai trò của HĐT/HĐQT và giải thích bằng cách nào tổ chức này có thể đóng góp vào việc tạo ra những giá trị mới cho sự phát triển của nhà trường.

HĐT/HĐQT THEO QUAN ĐIỂM DOANH NGHIỆP

Quản trị được định nghĩa là những cơ chế nhằm hướng dẫn và kiểm soát một tổ chức (Charkham 1994 [4]). Quản trị doanh nghiệp thực chất là vấn đề ai, hoặc cái gì đóng vai trò chi phối quá trình ra quyết định. Doanh nghiệp, như mọi tổ chức xã hội khác, có nhiều bên liên quan nội tại và ngoại tại khác nhau. Các bên liên quan là những người/nhóm người có hưởng lợi hoặc chịu tác động mà kết quả hoạt động của doanh nghiệp gây ra; hoặc những người/nhóm người đóng vai trò tác nhân kềm hãm hay kích thích sự phát triển của doanh nghiệp. Các bên liên quan có thể có những mối quan tâm và lợi ích giống nhau và khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau.

Các mô hình quản trị

Một cách tổng quát, có ba nhóm “nhân vật” đóng vai trò các bên liên quan của một doanh nghiệp: (i) cổ đông, tức những người bỏ tiền đầu tư và có quyền tham gia quyết định thông qua bỏ phiếu; (ii) các bên có liên quan đến khía cạnh kinh tế, ví dụ khách hàng, các nhà cung ứng hay các ngân hàng; và (iii) các bên thuộc về môi trường bên ngoài, tức là bối cảnh trong đó doanh nghiệp đang vận hành, ví dụ các nhà làm chính sách (Morten Huse 2007 [15]) hoặc giới truyền thông.

Cũng theo Morten Huse [15], có bốn kiểu định nghĩa về quản trị doanh nghiệp: kiểu “quản lý”, kiểu “quyền lực tối cao của cổ đông”, kiểu “hài hòa các bên liên quan” và cuối cùng là kiểu “hướng tới mục tiêu một cách bền vững và ổn định”. Dựa trên gợi ý của Huse, chúng tôi đề xuất một bảng so sánh giữa các kiểu này như sau:

	“Quản lý”	“Cổ đông”	“Các bên”	“Bền vững”
Mục tiêu chung của quản trị	Quản lý các nguồn lực	Tạo ra lợi nhuận.	Nâng cao hiệu quả hoạt động trên cơ sở tương tác giữa các bên	Sự phát triển vững mạnh của tổ chức
Mục tiêu cụ thể	Vận dụng những cơ chế nhằm bảo vệ lợi ích, sự thuận tiện và an toàn của giới quản lý	Bảo vệ lợi ích của cổ đông khỏi chủ nghĩa cơ hội của giới quản lý	Bảo vệ sự hài hòa, lợi ích của các bên	Tạo ra giá trị mới cho chuỗi giá trị, tối đa hóa khả năng đóng góp của các bên
Vai trò của HĐQT	HĐQT là công cụ trong hệ thống quản lý	HĐQT là đại diện của cổ đông và giới đầu tư nói chung	HĐQT là công cụ của các bên liên quan, đại diện mỗi bên tiêu biểu cho lợi ích và tiếng nói của bên ấy	HĐQT là công cụ của các bên liên quan, trong đó đại diện mỗi bên phải cân nhắc lợi ích của cả tổ chức
Trách nhiệm của HĐQT	Phục vụ việc quản lý và thiên về hình thức	Giải trình với cổ đông và tối đa hóa hiệu quả kinh tế	Cân bằng lợi ích các bên và thực hiện giải trình với tất cả các bên	Tạo ra giá trị, cân bằng quyền lực và kiểm soát giới quản lý
Trở ngại/ Ưu thế	Khó xử lý mâu thuẫn giữa giới quản lý và các bên liên quan khác	Khó xử lý mâu thuẫn về giá trị hoặc mục tiêu giữa cổ đông và các bên liên quan khác	Có thể gây thiệt thòi trong ngắn hạn với một bên nào đó nhằm bảo đàm sự hài hòa trong dài hạn	Tạo ra sự đồng thuận hướng về lợi ích dài hạn

Bảng 1. So sánh vai trò/trách nhiệm của HĐQT trong các kiểu quản trị doanh nghiệp khác nhau

Có thể thấy một số điểm chung giữa các kiểu trên đây: kiểu “quản lý” và “quyền lực tối thượng của cổ đông” là quan điểm cục bộ có tính phân cắt và ngắn hạn, trong khi kiểu “hài hòa các bên liên quan” và “phát triển bền vững” thì dựa trên quan điểm cân bằng, nhấn mạnh các quan hệ giữa các bên, các yếu tố, và hướng tới sự phát triển bền vững trong dài hạn.

Có một định kiến cho rằng các doanh nghiệp được mặc định thuộc kiểu thứ nhất và thứ hai, còn các tổ chức xã hội, các doanh nghiệp bất vụ lợi phục vụ xã hội, ví dụ như các trường đại học thì thuộc kiểu thứ ba và thứ tư. Nhưng thực ra, những kiểu quản trị khác nhau này không chỉ phụ thuộc vào tính chất của doanh nghiệp, mà còn là nhận thức về nó. Ngày nay, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp ngày càng được nhấn mạnh, và kiểu phát triển bền vững đang chiếm ưu thế với những tổ chức có tầm nhìn dài hạn, kể cả khi chức năng của họ là sản xuất hay kinh doanh.

Những diễn tiến và thay đổi trong quan điểm về quản trị nói chung và vai trò của HĐQT nói riêng trên thế giới thực chất là kết quả và là sự đáp ứng của giới hoạt động cũng như giới học giả trước những vụ scandals cho thấy sự bất cập của mô hình truyền thống (kiểu “quản lý” và “cổ đông”). Trước nay, mô hình quản trị doanh nghiệp chủ yếu thiên về mô hình “quyền lực tối thượng của cổ đông”, trong đó nhà đầu tư đóng vai trò lãnh đạo, còn tất cả các vai khác (HĐQT, các nhà quản lý cấp cao) đều là phương tiện để thực hiện quyền lực ấy trong việc dẫn dắt doanh nghiệp. Những khủng hoảng xảy ra trong vụ Enron, WorldCom, Tyco, v.v. cho thấy tầm quan trọng của “các bên liên quan” (stakeholders) chứ không chỉ là “cổ đông” (shareholders) (Morten Huse, 2007 [15]). Vì thế mà nhiều doanh nghiệp lớn đang tiến tới mô hình “các bên liên quan” và “phát triển bền vững”.

Làn sóng thứ nhất đòi thay đổi cách nhìn đối với HĐQT bắt đầu từ chính các nhà đầu tư dài hạn. Họ cho rằng HĐQT không nên chỉ là vật trang trí chỉ có mỗi chức năng đóng dấu lên những văn bản mà giới quản lý soạn sẵn, trái lại, cần phải xác định mục tiêu của doanh nghiệp, tuyển dụng và đánh giá kết quả làm việc của các nhà quản lý điều hành doanh nghiệp.

Làn sóng thứ hai nảy sinh dưới tác động của toàn cầu hóa và của công nghệ thông tin. Các doanh nghiệp ngày càng có tính chất toàn cầu và cổ phiếu của nó được niêm yết trên sàn chứng khoán khắp nơi trên thế giới, mối quan tâm của cổ đông không còn chỉ là cổ tức như trước mà còn là giá của cổ phiếu. Các doanh nghiệp không phải chỉ cần thu hút người tiêu thụ hàng hóa/dịch vụ, mà còn, thậm chí chủ yếu, nhắm tới thu hút các nhà đầu tư. Nhu cầu về các nhà quản lý có tài và một cơ chế hiệu quả cho quản trị doanh nghiệp mà không phụ thuộc vào sự tham gia trực tiếp của nhà đầu tư trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Vì thế, mô hình các nhà đầu tư trực tiếp chi phối hoạt động của doanh nghiệp trở nên mờ nhạt hơn.

Một điểm đáng lưu ý nữa là vấn đề doanh nghiệp gia đình[1]. Ở quy mô vừa và nhỏ, chủ sở hữu các doanh nghiệp này có thể cùng lúc đảm nhận vai trò HĐQT và quản lý cấp cao (Chief Executive Officer – CEO), thành viên của bộ máy lãnh đạo có thể đồng thời là thành viên gia đình, và điều này có thể vẫn giúp họ đạt được kết quả tốt trong quản trị doanh nghiệp. Nhưng khi doanh nghiệp mở rộng quy mô thì kiểu quản lý này bộc lộ nhiều bất cập. Lý do không chỉ là vì quy mô quá nhỏ của số ứng viên cho vị trí lãnh đạo làm hạn chế khả năng chọn người tài, mà còn vì quan hệ gia đình có thể là trở ngại cho sự chuyên nghiệp trong quan hệ công việc. Hơn thế nữa, mô hình gia đình, tương tự như kiểu “cổ đông” ở quy mô tối giản, có ít khả năng giải quyết mâu thuẫn lợi ích giữa các bên liên quan khác nhau của doanh nghiệp và vì vậy khó đạt được cân bằng bền vững. Chính vì thế các doanh nghiệp lớn hiếm khi tổ chức theo lối gia đình.

Những bất cập trong mô hình quản trị doanh nghiệp truyền thống

 Trong mô hình “quản lý”, thành viên HĐQT bên ngoài thường là do các CEO lựa chọn, vì thế họ phục vụ cho lợi ích của các CEO. Các nhà quản lý cấp cao phục vụ cho lợi ích của cổ đông, tức giới đầu tư, có xu hướng theo chủ nghĩa cơ hội và ngắn hạn (shortemism), thể hiện qua sự tập trung vào việc làm tăng giá trị cổ phiếu thay vì tập trung vào phát triển công việc chính (core business) của doanh nghiệp (Kochan 2003 [8]). Hai thứ này không nhất thiết mâu thuẫn nhưng nhiều khi mâu thuẫn, và điều này làm tổn hại lợi ích của các bên liên quan khác, những người có xu hướng gắn bó với doanh nghiệp và hưởng lợi từ những lợi ích dài hạn của doanh nghiệp, như nhân viên, khách hàng, và cộng đồng xã hội. Điều này phá hủy động lực làm việc của họ và làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng, ngay cả trong quản trị doanh nghiệp, xu hướng tuyệt đối hóa vai trò quyết định của cổ đông cũng đang được thay thế bằng xu hướng cân bằng và hướng tới phát triển bền vững bằng cách nhấn mạnh sự tham gia của các bên liên quan khác nhau, nhằm quản lý các mâu thuẫn lợi ích và hài hòa tiếng nói của các bên. Lý do là vì kiểu quản trị này chú trọng tới quan hệ tương tác giữa các bên và các yếu tố, tức là một cách tiếp cận tổng thể thay cho cách tiếp cận có tính chất cục bộ và chia cắt trong mô hình “quản lý” và mô hình “cổ đông”, vì thế nó tỏ ra thích hợp hơn và có hiệu quả hơn trong bối cảnh ngày càng phức tạp ngày nay. Mục đích tối hậu của doanh nghiệp tất nhiên là tạo ra lợi nhuận, nhưng việc tập trung một cách thiên lệch vào những mục tiêu ngắn hạn sẽ có thể làm tổn hại tới các mục tiêu dài hạn. Đó là lý do các doanh nghiệp chuyển sang mô hình ổn định và cân bằng nhằm bảo đảm lợi ích dài hạn.

Kiểu “các bên liên quan” và kiểu “bền vững” đòi hỏi những vai trò và trách nhiệm của HĐQT khác với trước đây. Như đã nêu trong Bảng 1, để đạt được sự cân bằng nhằm vào sự phát triển dài hạn của tổ chức, HĐQT phải đóng vai trò lãnh đạo và giám sát công việc của bộ phận quản lý cấp cao. Họ phải là người tạo ra, và bảo vệ các giá trị của tổ chức. Trong hai mô hình này, quản trị không chỉ có nghĩa là cơ cấu sở hữu, là kiểm soát, khích lệ hay trừng phạt; mà còn là phân bổ thẩm quyền quyết định, xác lập và bảo vệ các chuẩn mực giá trị.

Nhiệm vụ của HĐQT

Nhiệm vụ được ủy thác cho HĐQT rất khác nhau, tùy theo kiểu doanh nghiệp, quy mô, bối cảnh, và nhất là tùy theo nhận thức của chủ doanh nghiệp.

Lý thuyết về quyền tài sản (property rights theory) phân biệt quyền sở hữu và quyền kiểm soát. Một công ty có thể có rất nhiều cổ đông, nếu mỗi cổ đông đều tham gia vào từng quyết định của doanh nghiệp, thì chi phí cho việc đó sẽ khiến việc quản trị trở thành không hiệu quả. Vì thế, HĐQT được xem là đại diện cho những người chủ sở hữu doanh nghiệp, và theo quan điểm của lý thuyết quyền tài sản, thì HĐQT có nhiệm vụ bảo vệ lợi ích của cổ đông, tức những người nắm giữ quyền sở hữu tài sản đối với doanh nghiệp, thông qua kiểm soát hoạt động của những người điều hành doanh nghiệp.

Trong khi đó ở mô hình “các bên liên quan”, HĐQT không chỉ đại diện lợi ích của cổ đông, mà còn đại diện cho những bên liên quan khác, họ là những người đem lại giá trị tăng thêm cho doanh nghiệp và sở hữu những thông tin có tính chất chiến lược (Blair 1995 [1], Grandori 2004 [6], Kaufman 2005 [7]). Trường hợp tối ưu là những người này nắm giữ việc kiểm soát doanh nghiệp. Liệu cổ đông có nhất thiết luôn là người đóng góp giá trị gia tăng cao nhất cho doanh nghiệp, chịu rủi ro lớn nhất với thất bại của doanh nghiệp, và là người nắm giữ những thông tin chiến lược hay không, là điều vẫn còn gây tranh cãi.

Cổ đông trong các doanh nghiệp là các nhà đầu tư và hướng tới lợi nhuận, thế nhưng trên thế giới họ đang hướng tới việc giảm nhẹ quyền chi phối trực tiếp tới hoạt động điều hành doanh nghiệp, và thay thế mô hình này bằng cách tuyển dụng một HĐQT chuyên nghiệp nhằm tạo thế cân bằng với các nhà quản lý cấp cao (CEO) chính là vì mô hình này mang tới sự chuyên nghiệp, thế cân bằng, trạng thái ổn định, hiệu quả, và lợi nhuận nhiều hơn.

Vì thế, không có lý do gì các trường ĐH Việt Nam lại không hướng tới việc xem xét cơ chế HĐT/HĐQT theo quan điểm doanh nghiệp, nhằm làm cho các trường trở thành có hiệu quả hơn, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày nay.

Vấn đề HĐT/HĐQT trong các trường ĐH dưới góc nhìn doanh nghiệp

 Quan niệm về trường ĐH như một doanh nghiệp đến nay vẫn khó được chấp nhận với nhiều người, vì chúng ta đã quá quen thuộc với ý nghĩ trường ĐH là một tổ chức xã hội có sứ mạng phục vụ lợi ích công, bởi lẽ những ích lợi hay tác hại mà trường ĐH tạo ra không chỉ tác động đến cá nhân mà còn cả xã hội, không chỉ hôm nay mà cả tương lai. Tuy nhiên, ngày càng nhiều người thừa nhận xu hướng coi GDĐH như một dịch vụ đang trở nên rõ nét hơn, đặc biệt là trong bối cảnh đại chúng hóa. Có lẽ, nhiều người sẽ đồng ý với nhận định trường ĐH là một doanh nghiệp đặc biệt. Có rất nhiều lý do để hỗ trợ cho một nhận định như vậy.

Vì lẽ đó, những người làm chính sách cho GDĐH luôn đứng giữa những mối quan hệ giằng xé, giữa mục tiêu phục vụ lợi ích công và nguồn lực hạn chế ở trường công, giữa lợi ích công của xã hội và mục đích tư của người học, giữa ảnh hưởng của nhà trường với xã hội và mục đích tìm kiếm lợi nhuận của nhà đầu tư; giữa mong muốn kiểm soát của nhà nước và nhu cầu của thị trường; giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Chính sách của Việt Nam đối với vấn đề tự chủ của khu vực công và vấn đề sở hữu của khu vực tư trong GD ĐH trong hai thập kỷ qua không ngừng phản ánh những mâu thuẫn ấy[2].

Đã từng có lúc, về mặt chính sách, trường ĐH tư ở Việt Nam gần như được đồng nhất với các công ty cổ phần[3], và trong thực tế hiện nay vẫn đang là như vậy, mặc dù chính sách này hiện nay đã được điều chỉnh[4]. Thực tế những năm gần đây mâu thuẫn liên tục xảy ra ở các trường ĐH tư một phần là vì các quy định nhà nước đối với việc quản trị ở trường tư không ngừng mâu thuẫn lẫn nhau. Trong khi vấn đề ở trường tư là HĐQT có xu hướng lạm quyền, thì vấn đề ở trường công lại ngược lại, tức tính chất “trang trí” của HĐT. Trong cả hai trường hợp, HĐT/HĐQT đã không mang lại giá trị gia tăng cho nhà trường như nó đáng lẽ có thể.

Vậy, ở cả trường công lẫn trường tư, HĐT/HĐQT có thể mang lại gì cho nhà trường, và trong những điều kiện nào?

Để trả lời câu hỏi trên đây chúng ta cần xem xét vị trí của HĐQT và những nhiệm vụ mà HĐQT nên được giao phó.

Vai trò, vị trí của HĐT/HĐQT trong các trường ĐH

Trong cơ cấu doanh nghiệp, dù là mô hình nào, thì sự độc lập giữa HĐQT và CEO vẫn là một đặc tính mặc định, nếu nhìn từ quan điểm chức năng. Trong một trận đá banh, một người không thể đóng hai vai, vừa là cầu thủ vừa là trọng tài, cho dù họ có thể có kỹ năng xuất sắc trong cả hai vai ấy. Việc thành viên HĐQT kiêm nhiệm chức vụ trong hệ thống điều hành đã làm hạn chế, nếu không nói là mất hẳn khả năng tư duy và hành động như họ đáng lẽ phải là, trong cương vị HĐQT. Do bản chất mâu thuẫn lợi ích (conflict of interest), chừng nào còn sự kiêm nhiệm này, thì chừng đó HĐQT chỉ có tính chất trang trí mà thôi.

Vì sao như vậy? Có thể tóm tắt như sau: Trước hết, cần phân biệt quản trị (governance) và quản lý (management). Quản trị là tạo ra sứ mạng, mục đích, tầm nhìn, và hướng đi của tổ chức, cũng như xây dựng chính sách, giám sát việc sử dụng nguồn lực và đầu tư, giám sát việc thực hiện chiến lược của cả tổ chức. Trong lúc đó, quản lý là tổ chức thực hiện sứ mạng của đơn vị, là biến kế hoạch chiến lược và định hướng của tổ chức thành hiện thực, bằng cách xây dựng đội ngũ, sử dụng nguồn lực và thực thi công việc. Vai trò của HĐQT là quản trị, còn vai trò của ban giám hiệu, chủ yếu là Hiệu Trưởng (HT), tương tự như CEO của doanh nghiệp, là quản lý.

Nhiệm vụ chính của HĐQT, là giám sát việc thực hiện chiến lược của HT, đánh giá kết quả hoạt động và trách nhiệm giải trình của HT nhằm bảo đảm nhà trường đang thực hiện những mục tiêu đã định, và chính vì thế, là người quyết định bổ nhiệm, sa thải, cũng như mức lương của HT.

Mặc dù cả hai vai trò ấy đều hướng tới sự thịnh vượng và phát triển của doanh nghiệp/nhà trường, khả năng xung đột lợi ích giữa hai vai trò này rất dễ thấy: HT, cũng như các CEO, phải thực hiện trách nhiệm giải trình trước HĐQT. Nếu thành viên HĐQT đồng thời là thành viên Ban Giám hiệu, làm sao họ có thể giám sát chính họ, và giải trình trách nhiệm với chính mình liệu có còn ý nghĩa gì nữa? Lưu ý rằng lợi ích của các CEO không phải lúc nào cũng trùng khớp với lợi ích của cả tổ chức, kể cả khi họ đồng thời là chủ sở hữu. Điều này lại càng đúng trong trường hợp tổ chức ấy là một trường ĐH, vì ngày nay, trường ĐH không còn được xem như “thánh đường” hay “tháp ngà” như xưa, mà là một tổ chức của các bên liên quan. Khi nói tới “xung đột lợi ích” giữa hai vai trò thành viên HĐQT và HT/CEO, chúng ta không có ý định nói rằng hai vai trò này đối lập nhau theo nghĩa bên này được thì bên kia mất, trái lại, chính sự khác nhau của hai vai trò này bảo đảm cho sự bổ sung lẫn nhau của nó. Việc thường xuyên phải giải trình trách nhiệm trước HĐQT không cản trở việc thực hiện nhiệm vụ của HT/CEO, trái lại, đặt họ vào một tình thế phải nỗ lực không ngừng, và kết quả là chất lượng công việc tốt hơn cho nhà trường, hay cho doanh nghiệp.

Do bản chất xung đột nói trên, nếu như thành phần và các thành viên HĐT/HĐQT lại do HT/CEO đề xuất (hoặc thậm chí quyết định), thì lẽ dĩ nhiên họ sẽ lựa chọn những người không có khả năng đặt dấu hỏi về những vấn đề điều hành của họ. Đó chính là điều hiện nay chúng ta đang làm: HĐT ở trường công là do Hiệu Trưởng cùng với các thành viên trong bộ máy điều hành nhà trường đứng ra tổ chức thành lập (Điều 10 Điều lệ 2014); còn ở trường tư, thì hai vai trò này hiện đang bị lẫn lộn, và phần lớn thành viên HĐQT đang nắm vai trò điều hành, vì vậy vai trò HĐQT của họ cũng đã bị vô hiệu hóa.

Tuy vậy, sự có mặt của HT/CEO trong các cuộc thảo luận của HĐQT nhiều khi là cần thiết, bởi vì họ nắm được bức tranh thực tế và có thể cung cấp thông tin chi tiết làm cơ sở cho những đánh giá của HĐQT. Chính vì thế, Luật GDĐH và các văn bản liên quan hiện nay đang xác lập Hiệu Trưởng như một thành viên đương nhiên (ex-officio) của HĐT/HĐQT là đúng. Tuy nhiên, để tránh mâu thuẫn lợi ích, trong các doanh nghiệp, và trong nhiều trường ĐH ở phương Tây, thành viên này không có quyền bỏ phiếu (non-voting member).

HĐT/HĐQT trong các trường ĐH có thể đóng góp những gì?

Như trên đã đề cập, những nhiệm vụ hiện đang được quy định cho HĐT/HĐQT của các trường ĐH Việt Nam không phản ánh đúng bản chất vai trò của họ, và quy trình lựa chọn, bổ nhiệm thành viên HĐQT/HĐT cũng không bảo đảm cho việc thực hiện vai trò đó, kể cả khi vai trò này đã bị giới hạn trong phạm vi quy định hiện hành.

Vậy HĐT/HĐQT ở các trường công và tư có thể làm gì để đóng góp cho sự phát triển của nhà trường, như những người nắm giữ vai trò tương tự như vậy có thể làm trong các doanh nghiệp?

Điều quan trọng nhất là HĐT/HĐQT có thể tạo ra một đối trọng đối với những người điều hành. Đối trọng tuyệt nhiên không có nghĩa đối lập, ngược lại, nó tạo ra vị thế cân bằng giữa quyền tự chủ và trách nhiệm giải trình của nhà trường. Nó bảo đảm cho sự hài hòa về lợi ích của các bên, là điều rút cục sẽ tối đa hóa lợi ích của từng bên.

Điều này đúng với các doanh nghiệp, và càng đúng hơn đối với trường ĐH. Kiểm tra chéo (cross-check) không phải là để cản trở lẫn nhau mà để hỗ trợ nhau nhằm đạt được mục tiêu chung. Thực tế cho thấy khi những người điều hành phải thường xuyên thực hiện trách nhiệm giải trình của họ, thì họ sẽ làm tốt hơn nhiều. Dĩ nhiên là điều này chỉ xảy ra khi thành viên HĐQT là những người có đủ kiến thức, năng lực và phẩm chất cho vai trò của họ. Tuy vai trò của họ tạo ra xung đột lợi ích như đã phân tích ở phần trên, HĐT/HĐQT và HT/CEO chỉ có thể phát huy được vai trò của họ và đóng góp tích cực cho tổ chức, nếu cả hai bên cùng chia sẻ một hệ giá trị, một mục tiêu, và cùng có chung một nền tảng về kiến thức, kinh nghiệm và văn hóa. Không có điều kiện này thì hai bên sẽ cản trở lẫn nhau và gây ra bất đồng nghiêm trọng làm suy yếu cả tổ chức.

Luật Giáo dục, Luật GD ĐH có quy định những điều kiện đối với vị trí HT và thành viên HĐT. Tuy nhiên, những quy định đó phải được hiểu là điều kiện tối thiểu, và đáp ứng những quy định tối thiểu này hoàn toàn không có nghĩa là có đủ năng lực thực thi vai trò thành viên HĐT/HĐQT hay HT/CEOs. Những quy định về điều kiện tối thiểu đó cũng không phải là tuyệt đối đúng, nghĩa là không đáp ứng điều kiện ấy không nhất thiết có nghĩa là không đủ năng lực thực thi những vai trò này[5].

Vậy, thành viên HĐT/HĐQT cần phải có những năng lực và phẩm chất gì? Nhiều nghiên cứu cho thấy những năng lực quan trọng nhất là khả năng khái quát hóa, khả năng phân tích bối cảnh, khả năng đánh giá con người và tương tác với người khác trên tinh thần xây dựng, và cuối cùng là khả năng học hỏi. Khả năng khái quát hóa cho phép họ nhìn thấy một bức tranh lớn hơn và có một tầm nhìn xa hơn. Khả năng phân tích bối cảnh giúp họ có thể xem xét và đánh giá đúng những vấn đề của tổ chức/doanh nghiệp/nhà trường trong mối tương quan với những nhân tố ở bên ngoài; khả năng đánh giá con người và tương tác hiệu quả giúp họ lựa chọn đúng những người điều hành và có thể hợp tác được với những người ấy; còn khả năng học hỏi cho phép họ thay đổi cách suy nghĩ và hành động trên cơ sở những thông tin mới (Caroline và cộng sự, 2016 [3]).

Với những năng lực đó, HĐT/HĐQT phải là người làm chiến lược, còn HT/CEOs là những người thực thi chiến lược. Họ là người xây dựng các nguyên tắc, hệ thống giá trị, và đánh giá, giám sát những hoạt động của HT/CEOs trong việc đưa những nguyên tắc và giá trị ấy thành chính sách và thực tiễn vận hành của tổ chức/doanh nghiệp/nhà trường nhằm đạt được mục tiêu. Họ là người định hướng tổ chức, là người đánh giá trách nhiệm giải trình của HT/CEOs, và vì thế, hỗ trợ HT/CEOs bằng cách phản biện một cách xây dựng những gì giới điều hành đang làm.

VẤN ĐỀ CỦA VIỆT NAM

           Có một thực tế là Việt Nam mới có chính sách mở cửa và áp dụng những nguyên tắc thị trường trong kinh tế từ năm 1986, trong lúc thời kỳ kinh tế kế hoạch hóa kéo dài nhiều năm đã tạo nên nếp tư duy rất chậm thay đổi. Thị trường Việt Nam, ngay trong lĩnh vực kinh tế, cũng vẫn đang còn những bước đi chập chững, vì thế không có gì lạ, khi chỉ có một số ít doanh nghiệp vươn lên nắm bắt được những nguyên tắc quản trị hiện đại và tạo ra thành công đáng kể. Số còn lại, đại bộ phận là các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, vẫn vận hành theo lối truyền thống.

Cho đến nay, trong các doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam, mô hình phổ biến vẫn là cổ đông chiến lược nắm vai trò thành viên HĐQT. Điều này không có gì lạ, vì chúng ta mặc định rằng khu vực tư nhân lời ăn lỗ chịu, cổ đông chiến lược là người bỏ vốn nhiều nhất, tức là người hưởng lợi nhiều nhất và mất mát nhiều nhất từ thành bại của doanh nghiệp, và do đó là người sống chết với lợi ích của doanh nghiệp và biết rõ nhất nên làm gì để doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận. Vì thế họ nên là người nắm quyền cao nhất trong việc quyết định mọi vấn đề của doanh nghiệp. Thêm vào đó, giới chủ không dám tin ai, cho nên thường kiêm nhiệm vị trí điều hành, và có khuynh hướng biến doanh nghiệp thành doanh nghiệp gia đình. Mô hình này không phải lúc nào cũng thất bại, nhất là với quy mô doanh nghiệp nhỏ hoặc siêu nhỏ, và trong bối cảnh thiếu những thiết chế để bảo đảm cho lòng tin, nó tỏ ra khá phù hợp. Nhưng đối với những doanh nghiệp lớn và có tính chất phức tạp, đặc biệt là các trường ĐH, nó không bảo đảm cho thành công, ngược lại có khá nhiều hạn chế.

Lý luận quản trị doanh nghiệp từ lâu đã phân biệt các vai chính và người đại diện của họ. Chủ sở hữu, hay cổ đông là một vai chính, các nhà quản lý (HĐQT và CEOs) là người đại diện của họ. Vấn đề là ai cũng có xu hướng tận dụng cơ hội và hành động vì lợi ích cá nhân của họ. Ví dụ kinh điển về tình thế lưỡng nan của người tù trong lý thuyết trò chơi[6] có thể cho chúng ta thấy rõ hơn điều này. Hai bên đều thiệt hại khi cả hai đều muốn giành phần lợi cho mình. Bản chất của tình thế lưỡng nan này là, mọi cá nhân đều có xu hướng hành động vì lợi ích của chính mình cho dù nó gây hại cho người khác, và mặc dù nếu hợp tác với người khác thì họ có lợi nhiều hơn.

Quản trị doanh nghiệp là lĩnh vực giao nhau nơi nhiều nhân tố đan xen và tác động lẫn nhau tùy theo cơ chế được sắp xếp: quyền sở hữu tài sản, quyền kiểm soát, lợi ích cá nhân, thông tin và quan hệ xã hội. Ở Việt Nam, người đầu tiên nêu ra việc phải tách rời giữa quyền sở hữu và quyền sử dụng trong vấn đề HĐT là Phạm Phụ (2011, tr.33 [18]), còn người đầu tiên nêu ra việc phải tách rời quyền hạn và chức năng giữa nhóm thành viên góp vốn (sáng lập và đầu tư), HĐQT (định hướng và giám sát) và ban giám hiệu (quản lý và điều hành) là Lê Viết Khuyến (2016, tr. 120 [10]). Mặc dù rất đúng đắn, ý tưởng đó có vẻ không được nhiều người chia sẻ trong thực tế.

Vì thế, cho đến nay, ở Việt Nam, chúng ta chỉ thấy các doanh nghiệp đi thuê CEOs, chứ hầu như rất ít doanh nghiệp thuê HĐQT chuyên nghiệp, những người không nắm giữ quyền tài sản nhưng được huấn luyện và có những năng lực, phẩm chất vượt trội có thể nắm giữ vị trí thành viên HĐQT và tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc thuê cả thành viên HĐQT đã trở thành phổ biến ở các nước phát triển, vì mức độ chuyên nghiệp hóa và những đòi hỏi rất cao về năng lực quản trị đã khiến những người nắm giữ quyền sở hữu nhận ra rằng họ sẽ có lợi hơn khi thuê những người có năng lực tốt hơn. Thêm vào đó, bị phụ thuộc vào quan điểm của người sở hữu, họ có thể không nhận ra bức tranh lớn hơn trong đó lợi ích của các bên liên quan có liên đới với nhau, vì thế giành phần lợi hôm nay có thể sẽ phải trả giá ngày mai. HĐQT thì buộc phải nhìn thấy điều này. Vì thế, việc thuê cả HĐQT sớm muộn gì cũng trở thành thực tế ở Việt Nam.

Giải pháp cho vấn đề HĐT/HĐQT cho các trường ĐH Việt Nam

Hầu hết các tác giả Việt Nam khi bàn về mô hình HĐT/HĐQT cho các trường ĐH Việt Nam đều dựa trên mô hình phương Tây, cho rằng thành viên HĐT nên chủ yếu là người ngoài trường và làm việc tự nguyện không lương để tránh mâu thuẫn lợi ích (Phạm Phụ 2011[18], Lâm Quang Thiệp 2012 [9], Lê Viết Khuyến 2016 [10], Nguyễn Huy Vị và Lê Bạt Sơn 2016 [17], Bùi Quang Tuyến & Võ Đăng Bình 2016 [2]).

Khác với họ, tác giả bài này cho rằng mô hình HĐT của các trường ĐH phương Tây hoàn toàn không thích hợp với thực tế Việt Nam hiện nay. Chúng ta không nên quên rằng đằng sau mô hình quản trị ĐH của phương Tây là một bối cảnh và nền tảng xã hội, kinh tế, văn hóa và chính trị rất khác với Việt Nam. Sự tôn trọng của công chúng đối với trường ĐH nói chung, và vinh dự xã hội dành cho những người phục vụ nhà trường trong cương vị HĐT nói riêng, là những yếu tố quan trọng mà chúng ta chưa sẵn có. Chủ nghĩa tư bản phát triển hàng trăm năm tạo ra những dòng họ, gia đình giàu có, tạo ra một tầng lớp doanh nhân có văn hóa và sẵn sàng đóng góp không chỉ tiền bạc, mà còn công sức, thời gian vào sự nghiệp chung của xã hội.

Ở Việt Nam, những trường hợp như vậy còn hiếm hoi, vì nhiều lý do. Quả là rất đáng lo ngại nếu như khung pháp lý của Việt Nam trao thẩm quyền quyết định cho HĐT chỉ dựa vào “thiện chí” đóng góp của họ mà không có bất cứ căn cứ nào cho thấy năng lực, phẩm chất, sự chính trực và cam kết của họ đối với lợi ích của nhà trường. Như trên đã phân tích, tiêu chuẩn tối thiểu quy định trong Luật GDĐH tuyệt nhiên không bảo đảm khả năng lãnh đạo nhà trường của họ. Và chúng ta cũng không nên quên ví dụ kinh điển về tình thế lưỡng nan của người tù đã nêu trên đây. Điều gì sẽ xảy ra nếu đại bộ phận HĐQT là những người ngoài trường, có công việc riêng của họ, không hiểu gì về thực tế nhà trường, cũng không hiểu gì về quản trị ĐH, không có đủ kiến thức về việc một trường ĐH phải vận hành như thế nào và làm thế nào để đạt được mục tiêu; những người chỉ tham gia HĐT như một việc thiện nguyện không lương trong những giờ rỗi rảnh? Làm sao những người như vậy có thể gánh trọng trách là đầu não lãnh đạo nhà trường, làm sao họ có đủ năng lực (hoặc thời gian) để thẩm định trách nhiệm giải trình của HT? Làm sao có thể đòi hỏi ở họ quá cao về năng lực phẩm chất, và đòi hỏi quá lớn về sự cống hiến và cam kết với lợi ích của nhà trường, khi lợi ích của nhà trường thực ra chẳng có liên quan gì trực tiếp tới lợi ích cá nhân của họ?

Về việc kiêm nhiệm, hiện nay Điều lệ Trường ĐH 2014 (khoản 3 Điều 9) đã minh định chủ tịch HĐT ở trường công không được kiêm nhiệm vị trí HT/Phó HT. Đây là một bước tiến về mặt chính sách, vì như trên đã phân tích, việc kiêm nhiệm khiến vai trò HĐT không còn ý nghĩa nữa. Tuy vậy, thành phần HĐT vẫn chủ yếu là thành viên trong trường, và rõ ràng là điều này tạo ra xung đột lợi ích khiến họ không thể thực hiện chức năng quy định, lại càng không thể thực hiện vai trò đáng lẽ thành viên HĐT cần có như đã phân tích ở phần trên.

Những phân tích trên đây tất yếu dẫn tới một nhận định là, HĐT/HĐQT trong bối cảnh hiện nay của Việt Nam sẽ có một viễn cảnh thực tế hơn khi chúng ta nhìn vấn đề này theo quan điểm doanh nghiệp. Nói cách khác, vai trò thành viên HĐT/HĐQT cần được chuyên nghiệp hóa. Họ phải đáp ứng những đòi hỏi rất cao về phẩm chất và năng lực, và phải làm việc toàn thời gian để hoàn thành những trách nhiệm nặng nề và khó khăn của họ. Mặc dù không can thiệp vào công việc điều hành hàng ngày, họ phải được tạo điều kiện để am hiểu cái gì đang diễn ra trong trường và trong xã hội bên ngoài, những điều đó có ý nghĩa gì, và nhà trường cần phải đáp ứng như thế nào. Họ là người bảo vệ các giá trị cơ bản của tổ chức, là người đem lại tầm nhìn và ý tưởng cho sự phát triển nhà trường, cũng như giám sát việc thực hiện trách nhiệm giải trình của HT. Họ tạo ra giá trị gia tăng cho nhà trường, bằng cách định rõ hướng đi, chiến lược nhằm đạt mục tiêu và làm cho hoạt động của HT trở thành hiệu quả hơn. Vì thế, họ phải hoạt động một cách chuyên nghiệp, và được hưởng lương một cách xứng đáng.

Câu hỏi đặt ra là: HĐQT đại diện cho quyền và lợi ích của ai? Theo quan điểm của doanh nghiệp, HĐQT đại diện cho chủ sở hữu, được chủ sở hữu ủy nhiệm những trách nhiệm và thẩm quyền quyết định đối với tổ chức/ doanh nghiệp. Trong trường hợp trường công, chủ sở hữu của các trường công là người dân, và nhà nước đại diện cho người dân để nắm giữ việc thực thi quyền sở hữu ấy. HĐQT đại diện cho quyền sở hữu này chứ không phải là chủ sở hữu của nhà trường. Trong trường hợp trường tư VLN, HĐQT đại diện cho chủ sở hữu, tức các nhà đầu tư. Đối với trường KVLN, HĐQT đại diện cho cộng đồng xã hội.

Nếu như HT/CEO thực hiện trách nhiệm giải trình của họ trước HĐT/HĐQT, thì HĐT/HĐQT thực hiện trách nhiệm giải trình của họ với ai? Câu trả lời là, ở trường công và trường tư KVLN, họ phải thực hiện trách nhiệm giải trình trước nhà nước và trước công chúng, không phải trước những cá nhân cụ thể, mà thông qua những cơ chế minh bạch thông tin do nhà nước quy định. Nhà nước có thể quy định các trường phải công bố báo cáo thường niên, và HĐT/HĐQT phải chịu trách nhiệm về tính xác thực của nó. Ở trường tư VLN, HĐQT phải chịu trách nhiệm trước nhà nước về việc tuân thủ các quy định pháp lý và chịu trách nhiệm trước nhà đầu tư về kết quả hoạt động của nhà trường. Susan Resneck Pierce (2014, tr.160 [21]) cho chúng ta hàng loạt ví dụ về việc HĐQT các trường ĐH Hoa Kỳ thực hiện trách nhiệm giải trình của họ như thế nào, thậm chí có trường hợp bị buộc phải từ chức khi có chứng cứ cho thấy họ hành động thiên vị.

Những điều trình bày trên đây hoàn toàn phù hợp với định hướng mới nhất của chính phủ về quản trị ĐH. Nghị quyết 89/NQ-CP ngày 10.10.2016 của Chính phủ nêu rõ:

“Chính phủ thống nhất chủ trương đẩy mạnh thực hiện tự chủ đại học gắn với nâng cao chất lượng giáo dục đại học. Theo đó, các trường đại học được giao quyền tự chủ cả về chuyên môn, tổ chức nhân sự, tài chính và tăng cường trách nhiệm giải trình; quy định rõ về kiểm định chất lượng và cơ chế học bổng nhằm bảo đảm quyền tiếp cận giáo dục đại học chất lượng cao cho con em hộ nghèo, đối tượng chính sách; giảm mạnh sự can thiệp hành chính của các cơ quan chủ quản đối với hoạt động của các trường đại học, tiến tới xóa bỏ cơ chế chủ quản; đổi mới mô hình quản trị đại học theo hướng chuyển từ chế độ thủ trưởng (hiệu trưởng) sang chế độ tập thể lãnh đạo (hội đồng trường) tương tự như đã thực hiện đối với đổi mới doanh nghiệp nhà nước; quy định hội đồng trường là cấp có thực quyền, phân định rõ trách nhiệm giữa hội đồng trường với ban giám đốc (hiệu trưởng, phó hiệu trưởng) (…)”

Theo đó, chủ trương của chính phủ về việc củng cố HĐT, tăng cường trách nhiệm giải trình để thực hiện tự chủ ĐH đã được diễn đạt rất rõ ràng. Trong bối cảnh tự chủ nghĩa là tự cân đối thu chi, các trường công sẽ phải vận hành như một doanh nghiệp, nghĩa là hiệu quả sẽ trở nên ưu tiên hàng đầu, và năng lực lãnh đạo quản trị sẽ trở thành yếu tố sống còn của nhà trường. Các trường tư cũng đã và đang đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt, trong đó, những trường có năng lực sử dụng hiệu quả nguồn lực của mình sẽ là những người thắng cuộc đua, và năng lực ấy phụ thuộc vào chất lượng của bộ máy lãnh đạo.

KẾT LUẬN

Trong thế giới có rất nhiều điều không chắc chắn và không thể dự đoán trước hiện nay, có một điều chắc chắn và có thể nhận thấy rất rõ: nhu cầu về năng lực lãnh đạo trong tất cả mọi tổ chức, doanh nghiệp, và trường ĐH ở Việt Nam đang ngày càng lớn. Đó là vì tất cả mọi tổ chức, doanh nghiệp, trường ĐH đều đang hoạt động trong một môi trường thường xuyên thay đổi, cạnh tranh quyết liệt, và kỳ vọng ngày càng cao của tất cả các bên liên quan: khách hàng, nhà đầu tư, người học, nhân viên hay giảng viên. Môi trường đó có nhiều rủi ro, thay đổi quá nhanh và quá phức tạp, vì thế nó đòi hỏi khả năng thích ứng mạnh mẽ hơn bao giờ hết.

Với một lịch sử lâu dài vận hành trong nền kinh tế tập trung kế hoạch hóa, nay bước vào thị trường và vào một sân chơi toàn cầu hóa, các trường ĐH Việt Nam không thể đáp ứng được nhu cầu của xã hội và cạnh tranh được với những người khổng lồ dày dạn kinh nghiệm ngoài nước, nếu họ không thay đổi cách tư duy và nhận ra nhu cầu chuyên nghiệp hóa công việc lãnh đạo, quản trị và quản lý nhà trường. Định ra những mục tiêu chiến lược hoành tráng là việc không khó, để đạt được nó thì khó hơn nhiều. Để đạt được những mục tiêu ấy, nguồn lực (tài nguyên vật chất và người tài) là điều kiện cần nhưng chưa đủ. Điều kiện đủ là một cơ chế có hiệu quả để nối kết những con người và nguồn lực đó lại cùng nhau. Quan hệ giữa HĐT/HĐQT và HT/CEOs là quan hệ trọng yếu nhất trong cơ chế này.

Thực tế ở các trường ĐH Việt Nam cho thấy việc xây dựng mối quan hệ này đang rất lúng túng. Góc nhìn từ quan điểm doanh nghiệp và hiệu quả của tổ chức có thể đem lại một cách tiếp cận mới trong việc giải quyết vấn đề này. Sẽ không có một mô hình hay một giải pháp nào mang lại kết quả tốt nếu người trong cuộc không bắt đầu bằng một nhận thức đầy đủ về bản chất, ý nghĩa, những ưu điểm và hạn chế, những điều kiện nào để có thể áp dụng những mô hình hay giải pháp ấy. Vì thế, chúng tôi hy vọng bài viết này sẽ khởi đầu cho những cuộc thảo luận hữu ích về những câu hỏi đặt ra cho việc cải thiện năng lực lãnh đạo ở các trường ĐH Việt Nam, cụ thể là trong vấn đề HĐT/HĐQT.

Tư liệu tham khảo

[1] Blair (1995). Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty First Century. Washington: Brooking Institute.

[2] Bùi Quang Tuyến & Võ Đăng Bình (2016). Về tự chủ ĐH- phân tích quan hệ giữa quyền sở hữu và hiệu quả quản lý trong các trường ĐH tư thục. Tự chủ Đại học và Trách nhiệm Xã hội của cơ sở giáo dục đại học. NXB Thông tin và Truyền thông, tr.204.

[3] Caroline và cộng sự (Claudia Kelly, Robert Stark, Richard Zhu) (2016). Can They Make a Leap?. Truy cập ngày 14.10.2016 tại www.spencerstuart.com.

[4] Charkham J. (1994). Keeping Good Company: A Sudy of Corporate Governance in Five Countries. Oxford: Oxford University Press.

[5] Duncan, I., & Bollard, A. (1992). Corporatization and privatization: lessons from New Zealand. Oxford University Press, USA.

[6] Grandori A. (2004). Introduction: Reframing Corporate Governance Behavioral Assumption, Governance Mechanism, Institutiona Dynamics. In A. Grandori (eds). Corporate Governance and Firm Organisation. Oxford: Oxford University Press.

[7] Kaufman A and E. Englander (2005). A Team Production Model of Corporate Governance. Academy of Management Executive 19(3): 9-22.

[8] Kochan T. (2003). Restoring Trust in American Corporation: Addressing the Root Cause. Journal of Management and Governance, 7: 223-31.

[9] Lâm Quang Thiệp (2012). Hội đồng Trường trong các cơ sở giáo dục đại học công lập ở nước ta. In trong Báo cáo Thường niên Giáo dục Việt Nam, trang 402-422. Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Nguyễn Hữu Châu chủ biên, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

[10] Lê Viết Khuyến (2016). Các hình thức sở hữu và cơ cấu H ĐT/H ĐQT cho các cơ sở GDĐH tại Việt Nam. Tự chủ Đại học và Trách nhiệm Xã hội của cơ sở giáo dục đại học. NXB Thông tin và Truyền thông, tr.117-124.

[11] Martin Hayden và cộng sự (2012). Quy hoạch Tổng thể Hệ thống Giáo dục Đại học Việt Nam. Dự án GDĐH 2. Tài liệu chưa công bố.

[12] Meyer, H. D. (2002). The new managerialism in education management: corporatization or organizational learning? Journal of Educational Administration,  40 (6), 534-551.

[13] Mills, N. (2012). The corporatization of higher education. Dissent, 59(4), 6-9.

[14] Mok, K. H. (2007). Questing for internationalization of universities in Asia: Critical reflections. Journal of Studies in International Education, 11(3-4), 433-454.

[15] Morten Huse (2007). Board, Governance and Value Creation. Cambridge University Press, UK.

[16] Neubauer and Lank (1998). The Family Business: Its Governance for Sustainability. London: MacMilan Business.

[17] Nguyễn Huy Vị và Lê Bạt Sơn (2016). Thành lập Hội đồng Trường, bước đi tất yếu trong tiến trình đổi mới để hội nhập thế giới của GD ĐH Việt Nam. Tự chủ Đại học và Trách nhiệm Xã hội của cơ sở giáo dục đại học. NXB Thông tin và Truyền thông, tr. 289.

[18] Phạm Phụ (2011). Hội đồng Trường: một áp lực đối với trường đại học. In trong Về Khuôn mặt mới của giáo dục đại học Việt Nam Tập 2, trang 33-37. NXB Đại học Quốc gia TPHCM.

[19] Rhoads, R. A., & Rhoades, G. (2005). Graduate employee unionization as symbol of and challenge to the corporatization of US research universities. The Journal of Higher Education, 76 (3), 243-275.

[20] Steck, H. (2003). Corporatization of the university: Seeking conceptual clarity. The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science, 585(1), 66-83.

[21] Susan Resneck Pierce (2014). Governance Reconsidered: How Boards, Presidents Administrators Can Help Their Colleges Thrive. Jossey-Bass, USA.

[22] Wagner, A., Acker, S., & Mayuzumi, K. (2008). Whose University Is It, Anyway?. Power and privilege on gendered terrain. Toronto, ONT: Sumach Press.

[23] Yamamoto, K. (2004). Corporatization of national universities in Japan: Revolution for governance or rhetoric for downsizing? Financial Accountability & Management, 20 (2), 153-181.

[1] Có hai định nghĩa khác nhau về doanh nghiệp gia đình: (1) là doanh nghiệp mà các thành viên trong một gia đình chiếm tỉ lệ phiếu bầu quyết định; (2) là doanh nghiệp mà các vị trí quản lý điều hành cấp cao là người trong một gia đình (Neubauer and Lank 1998 [16]). Trong bài này chúng tôi dùng định nghĩa thứ hai.

[2] Xem thêm: Phạm Thị Ly (2014) Khuyến nghị chính sách cho giáo dục đại học ngoài công lập ở Việt Nam–nhìn từ kinh nghiệm Đông Á. Tạp chí Khoa học Giáo dục số tháng 4.2015.

[3] Quy chế tổ chức và Hoạt động Trường ĐH tư thục ban hành theo Quyết định 61 và điều chỉnh bằng QĐ 63/QĐ-TTg.

[4] Điều lệ Trường ĐH ban hành năm 2014 đã hạn chế một phần quyền quyết định của cổ đông cả trong hai loại hình vì lợi nhuận và không vì lợi nhuận.

[5] Một ví dụ có thể nêu ra là quy định HT phải có bằng tiến sĩ.

[6] Có hai tên A và B bị tình nghi phạm tội, bị tạm giam trong tù và không thể liên lạc với nhau được. Công tố viên không có đủ bằng chứng để kết tội hai người này về cái tội mà họ bị nghi là đã cùng nhau phạm phải, vì thế ông ta đưa ra 3 khả năng lựa chọn cho hai kẻ tình nghi: (1) Nếu A và B cùng khai ra tội của người kia, mỗi người hai năm tù; (ii) Nếu A khai ra B nhưng B im lặng, A sẽ được tự do, B 3 năm tù; (iii) Nếu cả hai cùng im lặng, mỗi bên 1 năm tù. Nghĩa là việc phản bội đồng bọn sẽ mang lại lợi ích cá nhân chắc chắn hơn, theo lẽ tự nhiên họ sẽ khai ra người kia. Điều thú vị là, nếu mỗi người đều theo đuổi lợi ích cá nhân của mình, thì cái họ nhận được sẽ nhỏ hơn so với khi họ hợp tác với người khác (cả hai cùng im lặng, thì cả hai đều được lợi lớn hơn).