Các tác giả: Gayle, Dennis John, Tewarie, Bhoendradatt, White, A. Quinton, Jr.
Người dịch: Phạm Thị Ly (2011)

Quản trị đại học được nhắc đến như là cơ chế và quá trình ra những quyết định có thẩm quyền tác động đến những vấn đề có ý nghĩa quan trọng trong nội bộ trường đại học cũng như đối với bên ngoài. Cơ chế quản trị của trường đại học có thể được hình dung nhiều cách khác nhau- như một loạt các vòng tròn đồng tâm, hay một loạt các vòng tròn giao nhau. Trong bất cứ trường hợp nào cũng có một nhóm các bên liên quan tìm cách ảnh hưởng đến các quy định và chính sách về đại học ở Hoa Kỳ. Những nhóm này gồm có các hiệp hội giáo dục đại học, các tổ chức tài trợ, bộ phận đặc trách giáo dục Hoa Kỳ thuộc các ủy ban của quốc hội, các tổ chức kiểm định, các cơ quan quản lý ở cấp hệ thống, các sở giáo dục của các tiểu bang, các nhà lập pháp của tiểu bang, sinh viên, cựu sinh viên, cộng đồng dân cư địa phương, thành viên hội đồng quản trị nhà trường, các nhà quản lý cấp cao, lãnh đạo các khoa và hiệu trưởng. Ở những nước khác, thêm nhiều bên liên quan khác nữa có dính dáng tới trường đại học, thông qua quyền lực và ảnh hưởng mà họ nắm, ý nghĩa và giá trị của họ đối với trường đại học (Arimoto, 2001).

ĐỐI MẶT VỚI NHỮNG THỬ THÁCH CĂN BẢN

Một số thử thách căn bản trong việc quản trị trường đại học một cách hiệu quả xuất hiện trong môi trường đại học tiêu biểu là:

• Quá nhiều thành phần chiếm chỗ ngồi trên cái bàn học thuật và đòi hỏi một phần trong miếng bánh (Amaral, Jones, & Karseth, 2002). Đôi khi, chương trình nghị sự thành ra mâu thuẫn nhau. Ai mới là khách hàng? Ai có quyền quyết định tối thượng? Quan trọng nhất là trung thành với chuyên ngành của mình, hay là trung thành với nhà trường?
• Quan điểm về phạm vi và chiều sâu tối ưu của những gì cần tham vấn khác nhau khá nhiều. Có người xem tham vấn là cần thiết để nâng cao tri thức chuyên ngành và thúc đẩy việc học tập của sinh viên. Người khác lại coi đó là việc nguy hiểm vì nó sẽ dẫn đến việc quản trị có thể bị nhiều bên phủ quyết do những nhóm mà quyền lợi của họ được đảm bảo bất di bất dịch trong trường.
• Ngành giáo dục vốn rất phong phú về truyền thống, nhưng không phải truyền thống nào cũng hay ho, chẳng hạn có thể được minh họa qua khái niệm biên chế (tenure). Trong một môi trường mà các giáo sư trong biên chế có thể sử dụng quyền lực của mình mà không dễ bị trừng phạt, thường là chẳng có lý gì phải bức xúc trong việc trình bày các vấn đề đang tồn tại. Hơn nữa, quyền tự chủ và tự do mà không phải trả giá như vậy sẽ làm xuất hiện những sai lầm trong phán đoán có thể khuyến khích các nhà khoa học hàng đầu giết chết những quyết định được đưa ra ở cấp cao nhất.
• Những khác biệt rất đa dạng trong quan điểm giữa giảng viên và các nhà quản lý, giữa giảng viên và hội đồng quản trị, với mức độ hiển ngôn ít nhiều khác nhau tùy lúc và tùy theo chính sách áp dụng ở từng trường.

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN LIÊN QUAN TỚI NHÀ NƯỚC TRONG ĐÀO TẠO TỪ XA VÀ ĐÀO TẠO KỸ THUẬT TRONG THẾ KỶ XX1

Những tiến bộ trong kỹ nghệ dạy học tạo ra ảnh hưởng như thế nào trong nhận thức của các bên liên quan là một vấn đề chỉ mới bắt đầu được nhìn ra. Mặc dù việc nối mạng Internet trong các trường có tốn nhiều chi phí, kỹ thuật vi tính chắc chắn sẽ tiếp tục mở rộng như một thành tố không thể thiếu trong việc giảng dạy trên lớp (Van Dusen, 1997). Ngày càng nhiều trường đại học tham gia hoạt động đào tạo từ xa và các chương trình giảng dạy trực tuyến. Kỹ thuật mới mang lại một loạt những thử thách mới. Ai sẽ kiểm soát nội dung chương trình học? Ai xây dựng các tiêu chuẩn về văn bằng, phẩm chất, năng lực của giảng viên? Những chương trình này sẽ được kiểm định như thế nào? Và cuối cùng, điều tối quan trọng đối với bất cứ trường nào muốn sử dụng các chương trình đào tạo trực tuyến, là cần có một chính sách như thế nào về quyền sở hữu trí tuệ để có thể có những tuyên ngôn rõ ràng về bằng sáng chế, về bản quyền, và quy định sử dụng phần mềm?

VIỆC GIẢNG DẠY VÀ HỌC TẬP

Đối với các trường đại học và cao đẳng, không có vấn đề nào được quan tâm chú ý hơn là mối quan hệ giữa việc quản trị nhà trường với môi trường giảng dạy và học tập nội bộ. Nhận thức của các bên liên quan trong trường về quản trị chia sẻ có thể làm nổi bật hoặc thúc đẩy vai trò của trường đại học như một cỗ xe cho việc giảng dạy và học tập. (El-Khawas, 2002). Trong việc thúc đẩy từng sinh viên học tập và phát triển, điều cốt yếu không đơn giản chỉ là giảng viên cần dạy nhiều hơn và dạy tốt hơn, mà là tạo điều kiện thúc đẩy và khơi gợi sinh viên tham gia vào các hoạt động có mục đích giáo dục, cả trong lớp và ngoài lớp. Những giảng viên biết khuyến khích sinh viên học tập một cách sâu sắc cần có sự hỗ trợ của nhà trường để làm điều đó. Tham tố cốt lõi trong giảng dạy và học tập hiệu quả có thể là ở chỗ nhà trường được coi như một tập đoàn khoa học ở đỉnh cao, hay một tổ chức được mong đợi sẽ làm cái việc thúc đẩy và cổ vũ sáng kiến trong giảng dạy và học tập (McMillin, & Berberet, 2002).

SỰ PHÂN BỔ NGUỒN LỰC

Mọi hệ thống quản trị đại học đều cần phải trả lời những câu hỏi trở đi trở lại về việc ai sẽ nhận được cái gì, khi nào, tại sao, và bằng cách nào, theo một cách thức có hiệu quả và hợp tình hợp lý. Không ở đâu mà nhận thức về quản trị chia sẻ có nhiều khả năng mâu thuẫn hơn là lãnh vực ngân sách và tài chính. Nhiều trường đã thấy rằng việc kết hợp giữa lập kế hoạch chiến lược và dự toán ngân sách sẽ được thực hiện tốt với hệ thống quản lý trách nhiệm được điều chỉnh ít nhiều. Một cách tiếp cận như vậy có thể đóng góp đáng kể vào việc cải thiện chất lượng trong cộng đồng đại học và đồng thời còn cho phép trình bày một cách rõ ràng với mọi người những quan điểm tiên phong đặc biệt là sáng kiến về cung cấp tài chính dựa trên hoạt động của ngành giáo dục. Gần như tất cả các bang trừ một số ít có nhiều khả năng là sẽ thực hiện phương thức cung cấp ngân sách dựa trên hoạt động trong một tương lai gần. (Burke and Associates, 2002).

Thực ra, việc quản lý tập trung vào trách nhiệm có thể được coi là cách hiệu quả nhất hiện nay để nối kết bộ phận tài chính và ngân sách với những lĩnh vực cần ưu tiên trong đào tạo và nghiên cứu. Nó có ba nguyên tắc cơ bản: 1) Tất cả chi phí và nguồn thu có thể quy cho các đơn vị quản lý hoặc đào tạo nào thì nên được giao cho đơn vị ấy; 2) Có những chính sách khuyến khích thích hợp đối với từng đơn vị để liên tục tăng nguồn thu và giảm chi phí, phù hợp với chiến lược chung của cả trường; và 3) Tất cả các chi phí của những đơn vị hỗ trợ hoặc những đơn vị phải tiêu nhiều tiền chẳng hạn thư viện hay phòng tư vấn sinh viên, nên được giao cho một trung tâm có nguồn thu cụ thể nhất định. (Whalen, 1991). Hệ thống quản lý đặt trọng tâm vào trách nhiệm này dự định mang lại sự khuyến khích cho nhà trường và các khoa để họ có thể đảm đương giảng dạy, nghiên cứu, và các hoạt động phục vụ một cách tốt nhất, thông qua việc tăng cường nguồn thu tiềm năng bằng cách áp dụng những thông tin có thể dẫn tới một hiệu quả có ý nghĩa trong các quy trình thủ tục và cơ chế của nhà trường (Massy, 1996).

MỘT MÔ HÌNH MỚI VỀ QUẢN TRỊ

Có lẽ một mô hình quản trị mới là nhằm xây dựng một trường đại học trong tương lai nơi sẽ coi vấn đề trọng tâm của mình là xây dựng thái độ sống, hình thành các giá trị, và đáp ứng được kỳ vọng của các bên liên quan trong và ngoài trường. Những sự kiện đang nổi lên cho thấy nhu cầu phải thay đổi cần được diễn giải và hành động nhờ vào sinh viên, giảng viên, các nhà quản lý, hội đồng quản trị, và hiệu trưởng trong một hệ thống mở. (Gumport, 2000). Một số đáp ứng có thể là tích cực, được diễn đạt thành quy tắc, chính sách, và ngân sách góp phần tạo nên sức sống và sự tồn tại cho cả hệ thống, trong lúc có những đáp ứng khác lại có thể minh họa cho những vận động vô định, mất phương hướng và không căn cứ.

Trong mô hình này, đầu vào, quá trình, đầu ra, và kết quả thực chất là được dàn xếp bởi thái độ, giá trị, và kỳ vọng của các bên liên quan. Những cơ chế như các khoa, trung tâm và viện nghiên cứu; chính sách của nhà nước tiểu bang và liên bang; quyết định của các nhà lập pháp, mục tiêu của các cơ quan, tổ chức có liên quan; các tiêu chí kiểm định của các tổ chức kiểm định vẫn giữ một vai trò quan trọng. Nhưng đó không nhất thiết là những nhân tố quyết định. Hiệu trưởng, các nhà quản lý cao cấp, giảng viên, hội đồng quản trị, sinh viên và cựu sinh viên cần thực hiện chức năng của mình như những người lãnh đạo cùng chia sẻ những hiểu biết được xây dựng trong sự đồng thuận về chính sách và cùng nhau làm việc để thực hiện mục tiêu (Kezar, 2001; Yammarino, & Dansereau, 2001).

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỦA TƯƠNG LAI

 Trường đại học của thế kỷ 21 đang được hình thành. Những trường như vậy vừa có tính chất địa phương, cắm rễ trong cộng đồng khu vực, và vừa có tính chất toàn cầu trong tầm vóc quy mô của mạng lưới trí thức mà họ có quan hệ. Trường đại học của thế kỷ 21 sẽ có một không gian trí thức lớn hơn nhiều, đặt nền móng trên kỹ thuật cao trong việc giảng dạy, trên những giá trị, ý tưởng, trên dòng chảy thu nhập và tính hợp pháp về chính trị xã hội hơn là dựa trên một không gian vật chất với những toàn nhà cụ thể. Trong bất cứ trường hợp nào, các cơ quan tổ chức và cá nhân được coi là khởi phát một môi trường trong đó tạo ra, khuyến khích, củng cố và đánh giá cao những cách giảng dạy đáng mong muốn sẽ vẫn là những nhân tố cốt yếu. Một số trường sẽ xác định những ưu thế cạnh tranh và tiếp tục tự đổi mới mình nhằm đáp ứng những nhu cầu đang thay đổi của các bô phận (Kezar, 2001). Nhiều trường khác sẽ phải cân nhắc lựa chọn giữa khủng hoảng và cắt giảm tài chính lặp đi lặp lại, hay những nỗ lực minh bạch hóa và kết quả có thể thấy trước là môi trường sẽ có thể thay đổi, sáp nhập, hay đóng cửa. Điều cần thiết là một hệ thống quản trị đại học, từ cơ chế và quy trình của mình, khuyến khích và tạo điều kiện cho những biến đổi tích cực, tiên phong về thể chế, cùng với chiến lược xây dựng các mối quan hệ đặt trọng tâm vào các bên liên quan cũng như vào nhu cầu của thị trường, đồng thời duy trì các nguồn thu nhập.

(Nguồn: ERIC Clearinghouse on Higher Education)

REFERENCES

Amaral, A.; Jones, G.; & Karseth, B. (Eds.). (2002). Governing higher education: National perspectives on Institutional governance. The Netherlands: Kluwer Academic Publishers.

Arimoto, A. (2001). University reforms and academic governance: Reports of the 2000 three-nation workshop on academic governance. Hiroshima, Japan: Research Institute for Higher Education, Hiroshima University.

Burke, J. and Associates (2002). Funding public colleges and universities for
performance. Albany: The Rockefeller Institute Press.

El-Khawas, E. (2002). Governance in US universities: Aligning internal dynamics with today’s needs. In Governing higher education: National perspectives on institutional governance. The Netherlands: Kluwer Academic Publishers.

Griffin, R. (1993). Budget cuts and shared governance. Academe, 79(6).

Gumport, P.J. (2000). Academic governance: new light on old issues. AGB Occasional Paper. Washington, DC: Association of Governing Boards of Universities and Colleges.

Kezar, A. J. (2001). Understanding and facilitating organizational change in the
twenty-first century. ASHE-ERIC Higher Education Report, 28:4. San Francisco: Jossey-Bass.

Massy, W.F. (Ed.). (1996). Resource allocation in higher education. Ann Arbor: University of Michigan Press.

McMillin, L.A., & Berberet, William G. (Jerry), (Eds.). (2002). A new academic compact: Revisioning the relationship between faculty and their institutions. Bolton, MA: Anker Publishing.

Van Dusen, G.C. (1997) The virtual campus: Technology and reform in higher
education. ASHE-ERIC Higher Education Report, vol. 25 no. 5. Washington, DC: George Washington University, Graduate School of Education and Human Development.

Whalen, E.L. (1991). Responsibility center budgeting: An approach to decentralized management for institutions of higher education. Bloomington and Indianapolis: Indiana University Press.

Yammarino, F.J., & Dansereau, F. (2001). A multiple-level approach for understanding the nature of leadership studies. In C.L. Outcalt, S.K. Faris, and K.N. McMahon (Eds.), Developing non-hierarchical leadership on campus: Case studies and best practices in higher education (pp. 24-37). Westport, CT: Greenwood Press.