Các tác giả: TS. Dale Mann (Khoa Sư phạm, Trường ĐH Columbia), TS. Vladimir Briller (Học viện Pratt (Hoa Kỳ)

Lược dịch:Bùi Nguyên Tùng
Biên tập và hiệu đính:Phạm Thị Ly

Bối cảnh: Những biến đổi kinh tế/xã hội và cải cách giáo dục

Nước Nga cần phải tái định nghĩa rất nhiều nền tảng xã hội và chính trị, đồng thời cần xây dựng lại nền kinh tế. Cải cách giáo dục không phải là một điều kiện nhất thiết của biến đổi kinh tế, điều này đã được thể hiện ở Hoa Kỳ trong thập niên 90 và Nhật trong thập niên 60. Đối với nền kinh tế, các trường học có thể là một cái phanh lâu dài chứ không phải là một cú hích nhanh. Những biến đổi xã hội tạo ra ảnh hưởng đối với văn hóa, truyền thông và kết cấu cơ hội mạnh hơn nhiều so với việc học sinh trung học có được đi thực tập ở thủ đô của đất nước họ hay không. Đối với Nga, ba đài truyền hình đang phát kênh MTV từ Moscow sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với giới trẻ hơn là so với một ấn bản mới của cuốn “Công dân hiện đại của nước Nga hiện đại.”

Dù vậy, việc các nhà quản trị trường học ở Nga có thể thực hiện được phi tập trung hóa các hoạt động trong trường của mình hay không vẫn là một câu hỏi quan trọng. Những thay đổi vùng miền và lực lượng lao động đặt ra những yêu cầu vượt ra khỏi khả năng linh hoạt mà cơ chế tập quyền có thể chấp nhận. Sự sụp đổ tài chính của các nền tảng trung tâm khuyến khích sự chủ động ở cấp địa phương hơn. Việc nắm bắt được nguồn lực, sự sáng tạo và lòng trung thành của nhân dân địa phương đối với các trường ở địa phương đó là một động lực chính cho dân chủ.

Liệu các nhà quản trị của 65.000 ngôi trường ở các địa phương của nước Nga có thể điều hành trường theo những cách hoàn toàn xa rời thói quen lịch sử cũng như thực tiễn hiện tại của đất nước được không? Có rất nhiều biểu hiện tự cấp tự túc trong hệ thống trường ở Nga – một sách giáo khoa duy nhất cho mỗi môn học, được nhà nước giám sát và sản xuất; nguồn tài chính của trường được trung ương quyết định đến từng đồng; trường học bị quản lý với những quy định chặt chẽ; thiếu những tổ chức chuyên gia độc lập với chính quyền; hiện tượng bão hòa về hệ tư tưởng.

Sự tan rã của Liên bang Xô viết có ba tác động đến các nhà quản trị trường học ở Nga. Trước hết, chính quyền trung ương gần như khánh kiệt và do đó quyền lực bị giảm sút do thiếu khả năng kiểm soát ngân sách. Thứ hai, sự phá sản về đạo đức xã hội đã tước mất quyền lực về tư tưởng quy phạm của các thể chế trung tâm. Thứ ba, xuất hiện một kết luận, dù còn tranh cãi, rằng các trường học cần tham gia vào quá trình biến đổi nước Nga để có thể cạnh tranh và tham gia vào thế giới.

Hai thay đổi đầu tiên có thể dẫn đến sự tự trị địa phương cao hơn. Thay đổi thứ ba – nhu cầu làm cho nền kinh tế trở nên cạnh tranh hơn và xã hội trở nên cởi mở hơn – tạo ra một luận cứ ủng hộ quyền tự trị địa phương.

Nước Nga có 1.500.000 giáo viên và 140.000 nhà quản trị trường học. Các giáo viên không có đủ thời gian hay nguồn lực tổ chức để biến đổi trường học. Do đó nếu sự biến đổi đó có xảy ra, ít nhất nó phải bắt đầu từ các nhà quản lý. Phần này trình bày những phân tích chỉ theo kinh nghiệm về các nhà quản trị trường học trong lịch sử đất nước (1), ghi nhận tinh thần sẵn sàng tạo ra hoặc chấp nhận trách nhiệm ở địa phương đối với trường của họ.

Vấn đề nghiên cứu

Vào mùa đông năm 1994, chúng tôi tiến hành phỏng vấn 1.399 nhà quản trị trường học đến từ sáu vùng khác nhau của Nga với 54 câu hỏi về các vấn đề điều hành trường và ra quyết định. Nhóm này mang tính đại diện cho tất cả những nhà quản trị trường học ở Nga, gồm có các hiệu trưởng, trưởng khoa, các nhà quản lý ở cấp địa phương và vùng. (Xem thêm chú thích 1).

Trong giáo dục phương Tây, những người đề xuất chủ nghĩa phi tập trung hóa lý luận rằng việc tự ra quyết định ở cấp trường có thể ảnh hưởng đến việc dạy và học, qua đó dẫn đến kết quả học tập tốt hơn ở học sinh. Những người khác thì cho rằng những nghiên cứu hiện nay chưa đủ để xác lập một mối quan hệ nhân quả giữa phi tập trung hóa và kết quả học tập của học sinh. (Davies & Hentshcke, 1994).

Tuy nhiên, nếu bạn là một nhà lãnh đạo trường học ở Nga có thu nhập thấp hơn giáo viên của mình nhưng không hề có gì bảo đảm cho công việc, và trong khi đó vẫn phải chịu trách nhiệm dạy học cùng lúc với quản lý 3.000 sinh viên trong một ngôi trường còn nợ giáo viên bốn tháng tiền lương, thì những thắc mắc của phương Tây về mối quan hệ giữa hình thức quản trị và kết quả học tập cùng lắm cũng chỉ là lý thuyết suông. Các nhà quản trị mà chúng tôi đã nghiên cứu có những quan tâm thực tế và gần gũi hơn – Ai có thể bắt họ làm điều gì? Hành động nào có thể có hệ quả gì? Đặc biệt, ai sẽ trả tiền gì và làm sao họ có thể bảo đảm được điều đó?

Ai có thể bắt buộc ai làm điều gì? Các nguồn thế lực tác động hoạt động giáo dục ở Nga.

Các nguồn thế lực có thể chia ra làm bốn nhóm.

1. Bộ Giáo dục Liên bang Nga. Đó là tổng hành dinh ở Moscow (đại lộ Chistoprudny), nơi đặt ra luật lệ cho toàn bộ đất nước. Cũng như những nước khác, Nga có nhu cầu lập ra những cơ quan cấp quốc gia để quản lý giáo dục ở cấp quốc gia. Vấn đề ở đây dĩ nhiên là mức độ quyền lực được nắm giữ ở cấp này so với các cấp khác.
2. Chính quyền địa phương. Theo Đạo luật Giáo dục của Liên bang Nga năm 1992, các vùng miền địa phương được quản lý về tài chính trong một phạm vi nhất định. Các khu vực tự trị có thể thu tiền ở địa phương và tự quyết định phân chia sử dụng số tiền. Cùng lúc đó, Bộ giữ lại một số quyền quản lý tài chính và gần đây đã bắt đầu thử nghiệm giao khoán ngân sách cố định cho một số trường được lựa chọn.
3. Phụ huynh, giáo viên và học sinh. Đây là các khách hàng của những nhà giáo dục, nếu nhà giáo dục tự xem mình là người phục vụ nhân dân, các bậc phụ huynh chính là những người lập hiến đối với nhà giáo dục. Trong đa số các hệ thống giáo dục, sự tương tác gần gũi và thường xuyên giữa nhà quản trị, giáo viên và phụ huynh tạo ra những ảnh hưởng đáng kể lên các nhà quản trị ở những nhóm khác. Một vài yếu tố văn hóa khiến cho điều này không thật sự chính xác đối với nhà quản trị giáo dục dưới hệ thống Xô viết. Quyền lực của tổ chức Đảng và Bộ Giáo dục được đặt trên quyền mặc định chính đáng của bất kỳ ai khác. Quản lý tài chính từ trung ương khiến địa phương không thể đụng đến ngân sách.
4. Bản thân những người có trách nhiệm. Điều này đặc biệt quan trọng trong trường hợp một quan điểm ở cấp cao mâu thuẫn với đánh giá cá nhân / chuyên môn. Ở phương Tây, chủng tộc và giai cấp xã hội cộng với các nguồn lực khan hiếm dẫn đến những tình huống khó xử như vậy. Ở Nga, điều này cũng xảy ra bắt nguồn từ những xu hướng mâu thuẫn hiện tại. Quan điểm của ai quan trọng hơn, một cựu chiến binh đáng kính từng góp phần giải cứu đất nước và giờ đây nhiệt liệt mong muốn giữ gìn một chương trình giáo dục công dân theo chủ nghĩa sô-vanh hay một doanh nghiệp mới phất với mong muốn trường học dạy môn kinh tế và xã hội theo chủ nghĩa Darwin?

Việc định hướng bản thân như thế nào của các nhà quản trị giáo dục là ở trung tâm của cái nhìn về phi tập trung hóa. Hai trong số bốn nguồn thế lực – Bộ và các chính quyền địa phương – được xếp thứ bậc cao hơn nhà quản trị trường học và có thể cho rằng do đó họ là nguồn hướng dẫn hợp lý theo truyền thống. Các giáo viên và học sinh ở dưới cùng bảng cơ cấu tổ chức. Ở nhiều nước phương Tây, phụ huynh được xem là một lực lượng chỉ đạo chính đáng cho các trường công. Với sự thiếu vắng của một nền dân chủ ở cấp địa phương, vị trí của các bậc phụ huynh trong hệ thống giáo dục Nga không được rõ ràng như vậy. Vai trò quyết định của bản thân người học cũng không được rõ ràng, ít nhất là theo lý thuyết hiện tại. Số liệu nói lên điều gì? Bảng dưới đây ghi lại ước lượng về nguồn ảnh hưởng lớn nhất của những người có trách nhiệm:

Bảng 1: Nguồn ảnh hưởng đối với nhà quản trị trường học (Nhiều nhất đến ít nhất)

Thứ hạng   Nguồn                                  Số chọn

1. Bản thân                                635
2. Chính quyền tự trị địa phương   599
3. Giáo viên                                486
4. Người học                              261
5. Chính quyền khu vực               216
6. Bộ Giáo dục                           165
7. Phụ huynh                                      131

Do sự cạnh tranh khốc liệt đối với các nguồn lực công khan hiếm, dựa vào bản thân là một lựa chọn tốt. Vị trí gần cuối bảng của Bộ là thước đo của sự thay đổi nhanh chóng. Nếu mục tiêu là để xác định quyền lực gần với những người chịu ảnh hưởng của nó (một nền tảng quan trọng của chính quyền dân chủ), ưu thế của chính quyền địa phương là đáng phấn khởi trong khi vị trí chót bảng của phụ huynh lại đáng thất vọng. Đạo luật năm 1992 gán cho cán bộ vùng miền quyền chấp thuận ngân sách, thanh tra trường học và đánh giá các nhà quản trị, giáo viên. Sức ảnh hưởng của phụ huynh thay đổi giữa vùng thành phố và vùng nông thôn: ở các khu vực thành phố, 63% các nhà quản trị công nhận phần nào ảnh hưởng của phụ huynh nhưng chỉ có 49% quản trị các trường ở nông thôn đồng ý.

Một trong số những học giả hàng đầu của Nga về quản trị trường học, Konstantin Ushakov đang đả kích sự cô lập và phụ thuộc kéo dài của các nhà quản trị trường học bằng cách tham dự vào môi trường giáo dục trong trường học (1994b). Bằng cách giới thiệu các sáng kiến như miêu tả công việc nghề nghiệp và mô phỏng thế vai, Ushakov đang tìm cách sáng tạo ra những mô hình mới cho “nhà quản trị mẫu mực” và “giáo viên mẫu mực” (1993; 1994a).

Ngày nay, phần lớn các trường ở Mỹ hoạt động với hai hệ thống. Các hoạt động cốt lõi của trường, những gì xảy ra trong các lớp học, theo giám sát lỏng lẻo (Weick, 1976). Giáo viên có quyền tự trị ngầm hiểu trong những giới hạn rộng rãi để điều hành và quản lý lớp học theo ý họ. Mặt khác, các hoạt động không liên quan đến dạy học như thi cử và sắp đặt học sinh được quản lý rất chặt chẽ (Bidwell, 1965).

Trường học ở Nga cũng hoạt động với hai hệ thống, nhưng tính đối ngẫu này trước hết gắn chặt với môi trường ngoại cảnh, một thứ bị các nhà quản trị và cán bộ giảng dạy xem như thù địch. Để đổi lại sự che chở, cán bộ giảng dạy “trả nợ” cho bộ máy quản trị bằng lòng trung thành và sự phục tùng (Ushakov, 1994b).

86% các nhà quản trị (1.198 người) xếp hạng giáo viên là nguồn lực có ảnh hưởng lớn nhất mặc dù sự thật là giáo viên ở Nga không có nhiều quyền lợi pháp luật bằng các đồng nghiệp phương Tây của họ. (Công đoàn Xô viết thực chất là các cơ quan của nhà nước, cũng gần giống như các công đoàn trong quá khứ xa xôi của chủ nghĩa hợp nhất ở phương Tây), Các nhà quản trị Nga thường xem bản thân họ là những nhà giáo đang tạm thời giữ vị trí quản lý và bao gồm cả bản thân trong đánh giá quyền lực của giáo viên.

68% các nhà quản trị tin rằng họ chịu ảnh hưởng từ học sinh. Chúng tôi hoài nghi khẳng định này: tư tưởng Xô viết nổi tiếng với dạy học lấy trẻ em làm trung tâm. Học hỏi tìm tòi khám phá chỉ được cho phép ở môn toán và các môn khoa học. Các trường học được giao chỉ tiêu sản xuất để đáp ứng nhu cầu lao động của nền kinh tế bao gồm cả việc chuẩn bị cho những người lao động chân tay. Học sinh ở nông thôn thường được chỉ định lao động gặt hái. Khoảng 400.000 trẻ em khuyết tật bị cô lập, thiếu giáo dục và do đó phải sống trong nghèo khổ (1).

Ai có ảnh hưởng lớn hơn đến các nhà quản trị – cấp trên hay cấp dưới?

Dựa vào lịch sử không đổi của chính quyền độc tài ở Nga, người ta có thể dự đoán rằng cấp trên sẽ là một nguồn ảnh hưởng mạnh mẽ hơn nhiều so với cấp dưới. Quan hệ quyền lực tương hỗ giữa bên bị trị và bên thống trị là một khái niệm khá phức tạp và tinh tế, ngay cả trong các nền dân chủ vững chắc. Gần một nửa (48%, 668) những người có trách nhiệm nói rằng họ chịu ảnh hưởng của cấp trên nhiều hơn cấp dưới; một khoảng tương đương (44%, 614) tin rằng họ chịu ảnh hưởng của cấp dưới nhiều hơn. 8% từ chối trả lời. Có người từng nói rằng “thời kỳ Phục Hưng chưa bao giờ đến nước Nga”, tuy nhiên với sự phân chia đồng đều giữa những nhà quản trị chịu nhận ra rằng họ đồng thời cai trị và bị trị đối với cấp dưới của mình, điều này có lẽ phải thay đổi.

Ảnh hưởng đối với các phạm vi chức năng

Cùng với những điều khác, đạo luật giáo dục năm 1992 lên án việc tập trung hóa thi cử. Dù vẫn có một chương trình học trên toàn quốc, phần lớn các kì thi lại được tổ chức ở cấp địa phương. Vấn đề chương trình học cấp quốc gia khá nhạy cảm và phức tạp. Ở các nước khác từng thuộc Liên bang Xô viết cũ, công việc đầu tiên của quá trình cải cách trường học là bỏ hết những “chủ đề Đỏ” ra khỏi sách giáo khoa (thường là sau đó thì cũng không còn lại nhiều nội dung). Tuy nhiên Nga vẫn là một liên bang với hơn 100 ngôn ngữ khác nhau và các nhóm ngôn ngữ này phản ánh bản sắc dân tộc và sự trung thành của chủ nghĩa dân tộc dù các “dân tộc” này đã không còn tồn tại từ 500, 600 năm trước. Vấn đề của Nga cũng như vấn đề của Mỹ và do đó có một cuộc tranh luận kéo dài về việc bảo tồn “không gian giáo dục Nga”. Giáo trình (tối thiểu) quốc gia là một cách để bảo đảm điều đó. Những người có trách nhiệm tin rằng Bộ giáo dục nắm quyền điều khiển giáo trình, đặc biệt liên quan đến các việc dạy vấn đề gì và sử dụng sách nào. Phụ huynh và học sinh có rất ít ảnh hưởng.

Vấn đề nhân sự 

Bản thân nhà quản trị và chính quyền địa phương là những nhân vật quan trọng nhất trong việc quyết định vấn đề nhân sự, ngoại trừ trường hợp đào tạo chuyên môn (xem bảng 2).

Đào tạo giáo viên có thể chia thành hai phần: chuẩn bị ở bậc đại học, một đặc quyền của các trường đại học sư phạm dưới sự cai quản của Bộ Giáo dục; và đào tạo tại chức bởi các cơ quan giáo dục cấp vùng miền và khu vực cộng tác với các Viện Nâng cao trình độ chuyên môn của giáo viên. Những viện này chịu sự giám sát của các cơ quan chức năng về giáo dục ở khu vực hoặc thành phố. Việc ra quyết định ai sẽ được đào tạo và khi nào thường là do quản trị khu vực và trường học thực hiện (Saprykin, 1990).

Bảng 2: Các nguồn ảnh hưởng đối với nhà quản trị trường học

	Nguồn ảnh hưởng % / (N)
Vấn đề giáo trình	Bộ	Giáo viên	Vùng miền	Khu vực	Bản thân	Sinh viên	Phụ huynh	Không
Sử dụng sách nào	30 (1242)	19 (780)	22 (916)	15 (616)	8 (354)	2 (102)	3 (134)	1 (53)
Học sinh được học vấn đề gì	27 (1132)	17 (696)	21 (874)	14 (590)	11 (480)	5 (218)	4 (187)	0 (20)
Thi cử	8 (325)	24 (1017)	8 (335)	15 (611)	22 (925)	4 (153)	4 (147)	16a (684)
Trung bình	21 (900)	20 (831)	17 (708)	14 (606)	14 (586)	4 (158)	4 (156)	6 (252)

Đối với những nhà quan sát cho rằng sự tôn vinh người lao động có thể tạo ra một vai trò quan trọng cho giáo viên trong việc quản trị trường học, thì việc số lượng giáo viên rất thấp ngay cả trong các vấn đề liên quan đến chương trình học cần một sự giải thích. Trước hết, cho dù có nói hoa mỹ thế nào thì thật sự giáo viên chưa bao giờ được phép tham gia vào quản trị trường học (các nhà quản trị địa phương cũng vậy). Thứ hai, vẫn không có các tổ chức của giáo viên, độc lập với chính quyền, có khả năng huy động giáo viên để gây áp lực lên các quyết định nhân sự địa phương.

Cả hai việc trên làm tăng thêm quyền lực tương đối của lãnh đạo trường. Thôi việc giáo viên là một trường hợp đặc biệt. Trong hệ thống cũ do Nhà nước thống trị, thành ngữ Nga để nói về mất việc là “bị gạch tên khỏi cuộc sống”. Đeo bám một công việc bất kỳ nào cũng là một vấn đề sống còn do sự thiếu thốn những việc làm thay thế trong nền kinh tế yếu ớt của Nga. Ảnh hưởng tổng cộng của các cấp dưới – giáo viên, phụ huynh và học sinh (28%) – lớn hơn con số này của chính quyền khu vực và địa phương (23%) và gấp 14 lần của Bộ Giáo dục (2%), dù vậy Bộ là nơi ra các quyết định liên quan đến đình chỉ công tác. Ở Nga người ta thường tin rằng sự phản đối thường trực từ phụ huynh và học sinh có thể dẫn đến đình chỉ công tác, nhưng những trường hợp như vậy là vô cùng hiếm.

Ngân sách.

Vấn đề quản lý ngân sách được phản ánh qua những phản hồi cho các câu hỏi về việc ai có ảnh hưởng lớn nhất đến tổng ngân sách và đối với ngân sách của từng khoa. Các nhà quản trị trường học địa phương được giải phóng khỏi Bộ[1]; địa hạt trường học có quyền lực cao hơn nhiều so với bất kỳ nguồn ảnh hưởng nào khác (xem Bảng 3). Cùng lúc đó, ảnh hưởng của giáo viên và phụ huynh cộng lại gần như là không đáng kể. Nhà quản trị trường học tin rằng giáo viên/phụ huynh không có khả năng đóng góp vào quá trình lập ngân sách (vì họ đã có những vấn đề kinh tế gia đình thường niên của riêng mình?) và cho dù họ có muốn điều đó thì các nhà quản trị cũng không biết làm cách nào để giáo viên và phụ huynh có thể tham gia.

Bảng 3: Đánh giá của quản trị trường học Nga về các nguồn ảnh hưởng đối với ngân sách nhà trường

	Nguồn ảnh hưởng % / (N)
Ngân sách trường	Khu vực	Bản thân	Vùng	Địa phương	Giáo viên	Phụ huynh	Học sinh
Ngân sách từng khoa	38 (1090)	29 (830)	17 (500)	5 (154)	7 (196)	3 (72)	2 (44)
Tổng ngân sách	35 (989)	16 (460)	27 (763)	16 (457)	2 (56)	3 (92)	1 (33)
Trung bình	36 (2079)	22 (1290)	22 (1263)	11 (611)	4 (252)	3 (164)	1 (77)

Tầm quan trọng của việc phục tùng và trung thành của quản trị trường học đối với các cấp có thẩm quyền

Trường học cũng là những bộ máy quan liêu. Mặt tốt là một trạng thái cân đối và tính công bằng trong công việc; mặt hạn chế thường là căn bệnh làm việc máy móc không suy nghĩ. Các chế độ cũ nhận ra rằng một ngôi trường độc lập cũng là một quả bom nổ chậm trong xã hội. Họ chọn người quản trị dựa trên sự tin cậy, có thể dự đoán trước, và lòng trung thành dựa trên thước đo công tác. Đối với các nhà quản trị, việc phục tùng mệnh lệnh là quan trọng đến mức nào?

Khi mọi câu trả lời cho câu hỏi về lòng trung thành và sự tự nguyện phục tùng mệnh lệnh được gom lại, 51% người được hỏi nghĩ rằng người quản trị trường học cần thiết phải trung thành với ba cấp khác nhau của chính quyền và biết phục tùng mệnh lệnh. Tuy nhiên dù 62% tin vào lòng trung thành đối với chính quyền địa phương, chỉ có 32% nghĩ rằng cần phải trung thành với chính quyền trung ương (xem Hình 1) và đó là một thước đo thú vị về quá trình phi tập trung hóa đang diễn ra.

Hình 1. Thái độ của nhà quản trị về vấn đề trung thành.

“Phi tập trung hóa”: những thực tại khác nhau ở Nga

Từ “phi tập trung hóa” có thể mang nhiều ý nghĩa đối với một nhà quản trị trường học ở Nga[2]: trước hết là độc lập về kinh tế (“Trường của tôi giờ đây được địa phương chi tiền”); thứ hai là độc lập về chức năng (“Sao lại phải lo về Moscow? Ở đây ta tự ra quyết định của mình”); hoặc thứ ba, độc lập về địa lý (“Làm sao có thể tưởng tượng rằng một quan chức từ Moscow lại ngồi 10 tiếng đồng hồ trên hai chuyến bay để đến thanh tra trường này?” [3]). Cùng lúc đó, những người tin rằng mình độc lập về kinh tế lại có thể nghĩ rằng họ vẫn còn lệ thuộc về chức năng và vân vân.

Chúng tôi sử dụng phân tích yếu tố từ các phản hồi của những người được phỏng vấn nhằm xác định nhận thức của họ về chính trị và quản lý. Các phản hồi dồn lại xung quanh ba lĩnh vực – phi tập trung hóa chính trị, kinh tế và tâm lý.

Phi tập trung hóa chính trị là sự độc lập trong việc ra quyết định. Phi tập trung hóa kinh tế thì có liên quan đến điều “luật vàng” – ai có vàng thì người đó là luật. Phi tập trung hóa tâm lý đánh giá sự sẵn sàng của các nhà quản trị trường học trong việc tách khỏi quá khứ và tạo một tương lai mới.

Điểm của phần phi tập trung hóa chính trị cũng ủng hộ phân tích trước về sự nổi bật kéo dài của một hệ thống thứ bậc tôn ti đối với một số lượng đáng kể, khoảng một nửa, số quản trị ở Nga.

Phi tập trung hóa kinh tế chịu ảnh hưởng của thực tại đang tiến triển của vấn đề tài chính cho các trường địa phương. Chính quyền trung ương, khu vực, địa phương, một tổ chức đỡ đầu (ví dụ như một nhà máy dược phẩm hay đội đánh bắt cá ở địa phương), hoặc các nguồn lực địa phương khác đều có thể tham gia vào việc trả tiền cho trường học. Đối với nhóm cho rằng yếu tố kinh tế là nổi bật nhất thì các quyết định của họ đều làm theo ý người đóng góp nhiều tiền nhất – dạy học sinh cái gì; sử dụng sách nào; thi cử ra sao; thuê, đào tạo, đánh giá và đình chỉ giáo viên như thế nào. Họ cũng ra những quyết định về đạo đức và môi trường học đường, ngân sách trường, về những mục tiêu tương lai của họ – tất cả đều theo ý của bên hỗ trợ tài chính. Nếu đa số ngân sách đến từ Bộ thì họ sẽ nhận lệnh từ cấp đó. Tương tự, họ cũng nhạy cảm với các nguồn lực chính quyền địa phương. Các nhà quản trị hướng theo trung ương khắp nơi đều cảm thấy biết ơn sự chỉ đạo hơn là cảm thấy bực bội. Họ không được đào tạo về quá trình ra quyết định, quyền lực bản thân của họ cũng không rõ ràng, và lịch sử nước Nga dạy họ phải khôn ngoan.

Năm 1997, thu nhập trung bình của một người quản trị trường là $75 một tháng, đa phần từ một nguồn duy nhất. Lương bổng của họ giờ đã được tăng lên, tuy nhiên giá cả sinh hoạt còn tăng nhanh hơn thế. Để tiếp tục công việc với mức lương như vậy cần có một bầu nhiệt huyết cho giáo dục. Điều đó cũng có nghĩa là thất vọng và giận dữ bởi vì dù chính quyền hứa cân bằng mức lương của ngành giáo dục bằng với công nghiệp thì người trong ngành giáo dục vẫn phải chịu mức lương thấp hơn đến 50%. (Để lấp đầy khoảng trống, các nhà quản trị phải tiếp tục đứng lớp nhằm có tiêu chuẩn hưởng một khoản lương giáo viên.) Bóc lột lương bổng là một cách giải thích cho 54% người trả lời phỏng vấn với suy nghĩ rằng trở ngại chính của cải cách giáo dục là “uy thế thấp” của việc giáo dục ở nhà trường. Tư tưởng cũ luôn xem trọng lao động chân tay, chẳng hạn như việc một người đẩy xe có thể kiếm nhiều tiền hơn một kỹ sư. Một cách nghịch lý, sức ép của việc phải vào được các trường học và đại học tư lại tiếp tục không hề giảm sút cùng với sự kính trọng nói chung trong văn hóa đối với sự học.

Cái mà người trong trường xem là “uy thế thấp” có lẽ là việc ra quyết định theo kiểu chọn để sửa theo thứ tự nguy cấp của chính quyền trong lúc phải phân bổ những nguồn lực hiếm hoi cho các khu vực kinh tế đang sụp đổ dần ở những mức độ khác nhau. Đây là logic “nếu không hư thì không cần sửa”. Mỗi ngôi trường ở Nga vẫn tiếp tục mở cửa vào mỗi sáng, phổ cập xóa mù chữ vẫn là một thành quả đứng đầu thế giới và các cơ quan khoa học vẫn tiếp tục hoạt động.

Chúng tôi khuyến cáo chuyển tài chính trường học đến càng gần các trường địa phương càng tốt. Thứ hai, chúng tôi khuyến cáo giao ngân sách khoán cho các trường. Các khuyến cáo trên giả định là các nhà quản trị đã sẵn sàng cho thay đổi. Một số thì sẵn sàng, một số khác thì không. Theo các chứng cứ của chúng tôi, đặc biệt về các vấn đề nhân sự và giáo trình, đa số chưa được chuẩn bị hoặc sẵn sàng để ra những quyết định độc lập. Vấn đề đó có thể liên quan đến một yếu tố thứ ba đó là phi tập trung hóa về tâm lý.75% người trả lời tin rằng họ có thể gây ảnh hưởng trên trường của mình. Đáng tò mò là cùng những nhà quản trị trường học cảm thấy lệ thuộc về chính trị và kinh tế lại cho rằng mình độc lập về tâm lý. Ở một đất nước mà mâu thuẫn là chuyện cơm bữa thì có lẽ cũng phải có một cách giải thích. Đạo luật năm 1992 nói về một sự tự do địa phương mới nhưng lại không có tiền để ủng hộ các phán quyết của địa phương. Các bộ đã từng bị hất cẳng bởi cơ quan chức năng địa phương, trên lý thuyết lẫn trên thực tế, nhưng bộ vẫn là nơi làm luật và ra mệnh lệnh. Đa số các nhà quản trị nhận ra rằng giờ đây họ phải làm một việc mà chưa có ai trong số họ từng làm trước đây, điều hành trường của riêng mình[4].

Các thay đổi xã hội – nhân khẩu và sinh học – xã hội

Những tập tục và thái độ này có khác nhau trong các bộ phận quần chúng Nga hay không? Nếu như không, thì tảng đá trì trệ chiến thắng và các nhà quản trị trường học Nga chưa bắt đầu phân biệt bản thân họ và ngôi trường của họ. Nhưng nếu như có sự thay đổi, thì những khác biệt đó có thể soi sáng cái được cho là hữu ích trong quá trình cải cách phong cách lãnh đạo trường công ở Nga.

Chúng tôi đã khảo sát những khác biệt tiềm năng theo giới tính và tuổi, theo vị trí xã hội (người giám sát, hiệu trưởng, v.v..) và theo vùng (sự giàu có là rất chênh lệch giữa các vùng khác nhau của nước Nga). Chúng tôi tập trung các trả lời cho những câu hỏi phân biệt rõ nhất giữa tập trung hóa và phi tập trung hóa, sau đó tạo một thang bốn điểm “tập trung hóa” trong đó niềm tin của một người trả lời phỏng vấn vào một vũ trụ trung tâm là Moscow được tính là “1” còn niềm tin vào hạt nhân trường học hoặc khu vực được tính là “4”.

Tóm tắt phân bố thái độ đối với tập trung hóa

Điểm giữa trên thang điểm là 2.5. Điểm trung bình cho tất cả 1.399 người trả lời là 2.59, chỉ hơi cao hơn trung bình, nghiêng về phía phi tập trung hóa, lấy khu vực làm trung tâm. Dù không có sẵn số liệu gì để so sánh thì chút ít chênh lệch đó cũng là một sự tiến bộ rõ rệt. Ngoài ra, việc chênh lệch đáng kể (nhỏ nhất 2,292 và lớn nhất 2,955) cũng là tiến bộ trong việc tiến dần đến linh hoạt và sự đáp ứng thông qua phi tập trung hóa.

Các nhà quản trị nam và nữ 

Cuộc khảo sát có 864 nữ và 535 nam. Điểm trung bình của nữ về các vấn đề tập trung hóa là 2,49. Điểm trung bình của nam là 2,57. Sự chênh lệch này có ý nghĩa thống kê, cho thấy nam có xu hướng thiên về địa phương nhiều hơn nữ. Tại sao? Một gợi ý trong lịch sử gần đây còn gợi ý kia thì trong truyền thống. Theo truyền thống, nam có nhiều quyền thống trị hơn phụ nữ. Hơn nữa, trong 5 năm hậu Xô viết gần đây, 70% các quản trị mới được bổ nhiệm là đàn ông, một nhóm được cho là ít mang gánh nặng quá khứ hơn. (Trong toàn cuộc khảo sát, độ tuổi không liên hệ đến thái độ đối với tập trung hóa. Đó cũng là một ngạc nhiên vì các nhà quản trị cũ sẽ có nhiều kinh nghiệm với hệ thống cũ hơn. Nhưng hậu quả của sự tiếp xúc lâu dài đó là gì? Quen thuộc dẫn đến khinh thường và loại bỏ hay quen thuộc không thể xa rời truyền thống của chế độ cũ? Vì cả hai trường hợp đều có mặt trong khảo sát nên kết quả là không có chênh lệch đáng kể.)

Vị trí thứ bậc

Cấp bậc quyền lực trong các trường học Nga giờ đây gần giống với một mô hình của phương Tây với các giám sát địa phương và hiệu trưởng riêng lẻ. Vẫn còn một ngoại lệ đó là “người phụ trách đường lối”. Theo lịch sử, đó là những người bảo vệ sự đứng đắn chính trị. Điều đó diễn ra thông qua việc thanh tra trường, kiểm tra học sinh và đặc biệt là đào tạo giáo viên. (Điểm thanh tra vẫn ảnh hưởng đến tiền lương.)

Bảng dưới mô tả sự phân bố thái độ theo vị trí, cho thấy các hiệu trưởng độc lập hơn đáng kể so với “người phụ trách đường lối” (xem bảng 4)

Bảng 4: “Thái độ đối với tập trung hóa, theo vị trí cấp bậc”

Quản trị                               Trung bình                      Tổng         Lệch         Sai số

Hiệu trưởng                              2.5636                       1083              .3702      .0112

Giám sát                                    2.4150                    157             .3647     .0291

Người phụ trách đường lối        2.3206                    157             .3461     .0276

____________________________________________________________

Ở trên chúng ta đã thấy các cơ quan chức năng địa phương được xem là những nguồn lực có uy thế trong việc chỉ đạo đối với hiệu trưởng. Nhưng cũng chính những cơ quan đó lại lệ thuộc về tài chính vào chính quyền vùng miền và liên bang. Đối với hiệu trưởng, giám sát là những người “chịu báng” với nhiệm vụ hứng chịu áp lực từ liên bang và khu vực.

Dữ liệu ghi lại cho thấy chênh lệch đáng kể về thống kê giữa giám sát và chủ tịch các đơn vị hệ phương pháp khu vực. Ngoài ra còn có chênh lệch thống kê đáng kể giữa hiệu trưởng và “người phụ trách đường lối”. Tóm lại, hiệu trưởng cảm thấy phi tập trung đối với cơ quan trung ương hơn giám sát khu vực và hơn nhiều so với những người phụ trách đường lối cổ hủ. Giám sát cũng cảm thấy phi tập trung hơn so với những người phụ trách đường lối.

Khác biệt vùng miền

Nước Nga như một con ma-mút với 11 múi giờ; từ những vùng lạnh nhất trái đất đến những khu vực có thể trồng trà; một nước châu Âu nằm về phía tây Urals và một quốc gia châu Á nằm về phía đông dãy núi đó; St. Petersburg và Moscow là những khu thành phố đẳng cấp thế giới, khác hẳn so với những vùng nông thôn làng mạc Nga. Vì một trong những thử thách của chính quyền là khả năng khai thác những thế mạnh phân kì, chúng tôi đã chọn sáu trong số 88 đơn vị hành chính của Nga để nghiên cứu.

Thái độ về phi tập trung hóa, đổi mới và cách quản lý kiểu phương Tây được so sánh giữa sáu miền:

• Krasnoyarskiy kraj là một trong những vùng lớn nhất – khoảng một triệu dặm vuông. Krasnoyark ở phía bắc và là một trong những vùng lạnh nhất thế giới. Trước đây là nơi ở của gulag. Những người làm việc ở Krasnoyarskiy kraj được hưởng bồi dưỡng khó khăn.
• Cộng hòa Chuvashskaya là một trong những vùng nhỏ nhất – dưới 7000 dặm vuông.
• Vùng Nizhegorodskaya nằm ở trung tâm nước Nga bên sông Volga và ở giao lộ của tuyến đường giao thông đông-tây lịch sử. Đây là một trong những nơi đầu tiên bắt đầu cải cách thị trường theo kiểu phương Tây. Nizhegorodskaya từng là một trung tâm của công nghiệp quốc phòng, dân cư đông đúc và nhiều cơ quan khoa học.
• Vùng Samarskaya nằm ở sông Volga.
• Stavropolskiy nổi tiếng là giỏ bánh mì của Nga với dân nông thôn giàu có.
• Sverdlovskaya lớn nhất ở vùng Urals, nổi tiếng về công nghiệp nặng và công nghiệp quốc phòng.

Dữ liệu cho thấy quản trị trường học từ bốn vùng: Stavropolskiy Kraj, Krasnoyarskiy kraj, Samarskaya oblast, và Sverdlovskaya oblast tin rằng họ phi tập trung hơn những quản trị đến từ Chuvashskaya Republic và Nizhegorodskaya Oblast (xem bảng 5).

Bảng 5: Chênh lệch về mức độ phi tập trung hóa giữa các vùng.

Trung bình Vùng                                                                 Chênh lệch

                                                                                  Nl N2 N3 N4 N5 N6

 

2.5696   Stavropolskiy kraj                                                   *   *

2.5628             Krasnoyarskiy kraj                                                     *   *

2.5599   Samarskaya oblast                                                   *   *

2.5434             Sverdlovskaya oblast                                      *   *

2.4470             Nizhegorodskaya oblast

2.4461   Chuvashskaya republic

___________________________________________________________

Việc có khác biệt là một tiến bộ cho nước Nga hậu Xô viết. Thực tế, nếu xem xét kỹ thì lại thấy là quản trị ở Nizhegorodskaya không chỉ phản đối sự thống trị của Moscow mà còn là khối lượng giám sát từ các cơ quan chức năng khu vực của họ.

Khác biệt thành thị/nông thôn

        Phần lớn mẫu nghiên cứu của chúng tôi lấy từ hoặc là thành thị hoặc là vùng nông thôn rất hẻo lánh, có một nhóm nhỏ (17) có thể xếp vào vùng ngoại ô. Không có chênh lệch thống kê đáng kể nào về thái độ tính theo nơi ở là nông thôn hay thành thị.

Cho dù các nhà quản trị ở thành thị thường nằm trong tầm ngắm và do đó dễ bị tấn công bởi các cơ quan chức năng liên bang, khu vực và địa phương hơn nhưng họ cũng cảm thấy hoặc không cảm thấy độc lập như các đồng nghiệp khác của mình.

Dù vậy, có những khác biệt lớn giữa các trường trong những khung cảnh khác nhau. Nông thôn Nga thiếu thốn nguồn lực (cách ngôn Nga có nói, “70% cho Moscow, 30% cho Nga”). Hệ thống hộ chiếu nội địa của Xô viết (thật sự hạn chế đi lại) được tính đến, cùng những thứ khác, để ngăn chặn dòng chảy nhân tài từ làng quê lên thành phố. Cuộc sống nông thôn quá khó khăn khiến cho vị trí quản trị trường học được đem ra cho không bất kỳ ai muốn có nó. Có hai nhóm quản trị trường học nông thôn trong cuộc khảo sát: (a) trẻ (25-35 tuổi) và thiếu kinh nghiệm (1-5 năm kinh nghiệm quản lý); và (b) tương đối già (50-66) và có kinh nghiệm (hơn 10 năm kinh nghiệm quản lý).

Nhóm thiếu kinh nghiệm cảm thấy rất lệ thuộc vào sách giáo khoa và chương trình do Moscow cung cấp. Sự lệ thuộc đó được ủng hộ bởi các cán bộ giảng dạy lớn tuổi hơn và không sẵn sàng thay đổi điều gì trong cách hành nghề của mình (đặc biệt là với mức lương tồi tệ mà họ đang nhận). Dữ liệu cũng cho thấy rằng có rất nhiều người bỏ việc trong số quản trị trường học trẻ ở nông thôn. Họ muốn tìm công việc lương tốt hơn và chỉ xem quản trị trường như một bước đệm trong sự nghiệp. Với một mối liên hệ yếu ớt với nghề nghiệp họ sẽ không theo đuổi các chính sách phi tập trung hóa độc lập.

Nhóm thứ hai gồm những người đã làm công tác quản trị nhiều năm và không có ý định tìm việc khác. Họ xem trọng sự phục tùng và muốn giữ mọi thứ không đổi.

Các nhà quản trị trường học ở nông thôn cần có động lực để tiếp tục công việc và theo đuổi cải cách. Các động lực đó không nên xuất phát từ Moscow vì điều đó chỉ làm tăng thêm sự lệ thuộc. Động lực nên đến từ cơ quan chức năng địa phương và có thể dưới dạng đào tạo miễn phí và tái đào tạo, bồi dưỡng, thêm ngày nghỉ có trả lương, bảo đảm công việc, ghi nhận chuyên môn, vân vân.

Do đó khi lựa chọn nhà giáo dục để vào vị trí quản trị, tuổi tác không nên là một yếu tố quyết định.

Tóm tắt

        Vào năm 1992, cựu Bộ trưởng Bộ Giáo dục đương nhiệm từng nói với một trong hai tác giả bài này rằng cải cách trường học ở Nga đang rất bi đát. Ông tin rằng trở ngại chính là việc gần như toàn bộ các nhà quản trị trường học đều được chọn lựa dựa trên sự phục tùng.

Theo chứng cứ này ông ta đúng một nửa và sai một nửa. Khoảng một nửa quản trị trường ở Nga đang thay đổi xu hướng, thói quen, khẳng định quyền lực của riêng mình để lấp đầy khoảng trống tạo ra bởi sự sụp đổ của chế độ trước. Đó là một tiến bộ đáng chú ý, nhất là trong bối cảnh không có gì đền đáp, gần như không có nguồn lực và rủi ro chịu trừng phạt.

Các nhà quản trị là những người quan trọng nhất của một chính sách cải cách. Các chiến lược trung ương không còn thích hợp, hơn nữa theo 70 năm kinh nghiệm lịch sử của Xô viết, chúng thường phản tác dụng và vô dụng một cách không thể chấp nhận được. Kết luận này không phủ nhận những thành tựu của trường học Nga. Những điều đó là có thật và đáng giá. Nhưng nó cũng nói lên rằng hệ thống quản lý là không tương xứng.

Nhưng nếu một hệ thống trường học với kích cỡ của Nga không thể điều hành từ bên trên thì nó cũng không thể điều hành từ dưới lên. Do đó cần nhận thức rõ tầm quan trọng của nhà quản trị và việc quản trị. Thế hệ hiện tại của người làm chính sách Nga đáng được coi là đạt đẳng cấp thế giới về sự sẵn sàng thử nghiệm những sắp đặt mới. Họ bổ nhiệm hội đồng trường và khi nó không thể hoạt động họ cứ để nó tiêu tan. Họ từng thử cho phụ huynh lựa chọn, phiếu giảm giá, trường vì lợi nhuận và khuyến khích trường công bước vào thị trường. Việc bầu cử lãnh đạo trường cuối cùng không thực hiện được nhưng ít nhất người ta cũng đã thử và đã sửa sai.

Trong khi có một khoảng cách cần phải vượt qua để đi đến hoàn toàn phi tập trung hóa và dạy học dân chủ, vấn đề là các nhà giáo dục Nga đã bắt đầu và sẽ có nhiều khả năng thành công. Họ cần được kính trọng và giúp đỡ.

Bùi Nguyên Tùng lược dịch

Phạm Thị Ly biên tập và hiệu đính

(Nguồn: Mann, D. and Briller, V. “School Administration in Russia: Centralization Versus Decentralization.” In A. Hargreaves, M. Fullan, and D. Hopkins, eds., International Handbook on Educational Change. Kluwer: Dordrecht, Boston, London. Vol. 2, 1998, pp. 790-805).

 

 

CHÚ Ý

1. Dữ liệu được thu thập thông qua 54 câu hỏi, 340 điểm khảo sát. Những người được phỏng vấn đã được làm quen với các thủ tục và công dụng của nghiên cứu khảo sát. Một căn phòng đầy người Nga sẽ biến cái mà ở phương Tây là một công việc cá nhân buồn tẻ, điền bảng câu hỏi, thành một bài tập suy nghĩ nhóm với những nhóm nhỏ được hình thành tại chỗ để chọn câu trả lời “tốt nhất” hay ít nhất cũng là “chấp nhận được” cho từng câu hỏi.

 

Chúng tôi đã tìm kiếm các liên hệ giữa các biến số thái độ về sở thích, nhân chủng và kinh tế xã hội chẳng hạn như tuổi, giới tính, kinh nghiệm quản lý, kích thước trường, vùng địa lý và thành thị/nông thôn. Các nghiên cứu phương Tây thường bao gồm độ khá giả và chủng tộc nhưng đối với nước Nga thập kỷ 90 thì cả hai là không đáng kể.

 

Kinh nghiệm quản lý thay đổi từ vài tháng đến 34 năm.

 

Có tất cả 65.234 trường và hơn 150.000 quản trị. Kích thước mẫu của chúng tôi là 1399, đủ lớn để giữ sai số dưới 2.6% hay + 1.3%. Bản câu hỏi được phân phát cho 1.597 nhà quản trị, người nghiên cứu nhận lại 1.537 phản hồi trong đó có 1.399 sử dụng được. Trong đó bao gồm giám sát trường học, chủ tịch các đơn vị hệ phương pháp, hiệu trưởng các trường ở các vùng Novosibirsk, Krasnodar, Krasnoyarsk, Nizhniy Novgorod, Samara, và Stavropol.

 

Nhiều phân tích hồi quy được tiến hành cho các dữ liệu liên tục (tuổi, kinh nghiệm, v.v…) và một bài kiểm tra dùng cho các dữ liệu rời rạc cho 2 nhóm (vd nam và nữ). Dữ liệu có nhiều hơn 2 nhóm được phân tích bằng phép phân tích ANOVA.

 

2. Phân bố nhà quản trị trường học theo thái độ đối với phi tập trung hóa

 

Nhóm %                                               Giá trị

10                                             2.292

20                                             2.408

25                                             2.447

30                                             2.457

40                                             2.545

50                                             2.593

60                                             2.667

70                                             2.727

75                                             2.773

80                                             2.818

90                                             2.955

 

Chênh lệch là .09; độ nghiêng -.51; tối thiểu -1.00; tối đa–3.67.

 

REFERENCES

 

Bidwell, C. E. (1965). The school as a formal organization. In J. G. March (Ed.), Handbook of organization (pp. 972-1022). Chicago: Rand McNally.

 

Davies, B., & Hentschke, G. (1994). School autonomy: Myth or reality–developing an analytical taxonomy. Educational Management and Administration, 22(2), 96-103.

 

Glenn, C. (1992). Organizing the Russian educational system for freedom and accountability. Manuscript submitted for publication.

 

Lindblom, C. (1994). Success through inattention in school administration and elsewhere. Educational Administration Quarterly, 30(2), 199-213.

 

Mann, D. (1986). Authority and school improvement: An essay on “Little King” leadership. Phi Delta Kappa: 88(I), 41-51.

 

Meyer, J. W., & Rowan, B. (1978). The structure of educational organizations. In M. W. Meyer et al. (Eds.), Environments and organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

 

Richards, C. E., & Height, R. (1988). Accountability and performance: Incentives for school principals.   Public Productivity Review, 21(1), 15-27.

 

Saprykin, V. S. Upgrading the qualifications of organizers of public education. (1990). Soviet Education, 32(5) 21-31.

 

Simonov, V. P. (1994). Pedagogicheskoje rukovodstvo v srednej shkole [Pedagogical management for secondary schools]. Unpublished manuscript.

 

Ushakov, K. (1994a). Training school administrators in Russia. Unpublished paper commissioned by the World Bank).

 

Ushakov, K. (1994b). Incentives for school administrators. Unpublished paper commissioned by the World Bank.

 

Ushakov, K. (1993). Po puti osoznaniya sovmestnykh tselei. Nekotoryie elementy tekhnologiyi upravleniya [Realizing shared goals: Some elements of management technologies]. Direktor shkoly 2, 31-35.

 

Weick, K. E. (1976). Educational organizations as loosely coupled systems. Administrative Science Quarterly, 21, 1-19.

    [1] Chỉ những trường với các “nhu cầu đặc biệt” (VD: trường cho học sinh khuyết tật thể chất hoặc tinh thần) là hoàn toàn phụ thuộc vào Bộ Giáo dục. Họ nhận ngân sách trực tiếp từ Moscow.

    [2]Một trong những rào cản khó khăn nhất đối với truyền thông xuyên văn hóa với quản trị trường học Nga có nguồn gốc từ thói quen hợp thức hóa cụm từ dân chủ nhưng lại gán cho nó những ý nghĩa thực tại hoàn toàn khác. “Sự tham gia của người lao động” chẳng hạn, nghĩa là cơ hội để ủng hộ các “cơ quan Nhà nước”. “Dân chủ” chỉ hiện hữu trong những hạn chế nhỏ hẹp. “Lên kế hoạch” thường được hiểu là phân tích và lên lịch những công tác nhằm đạt được một mục tiêu, nhưng một người Nga trung niên lại có thể hiểu là “cách họ thao túng mình”.

    [3]Thực tế, đó là câu trả lời của một nhà quản trị người Siberia khi chúng tôi đặt câu hỏi.

    [4] Việc đào tạo quản trị trường học tiếp tục không thay đổi so với mô hình của chế độ trước: tìm một “giáo viên giỏi” và cho người đó tham gia một khóa học tại chức kéo dài chừng một tháng về sư phạm và tâm lý. Đó là mô hình phản ánh tư tưởng dựa vào trường học của Chủ nghĩa Cộng sản – người lao động lúc nào cũng quan trọng hơn ông chủ và do đó giáo viên quan trọng hơn quản trị, hỗ trợ đặc biệt cho quản trị hóa thành đi ngược lại với giáo điều. Điều đó cũng phù hợp với mục tiêu của Xô viết vì các nhà “lãnh đạo” tiềm năng của trường không bao giờ có được nguồn lực để tạo nên một thực thể nguy hiểm đó là một ngôi trường độc lập.