Tác giả: John Fielden
Người dịch: Phạm Thị Ly (2012)

(Tiếp theo Phần 1)

Hoạt động nghiên cứu được quản lý như thế nào trong hệ thống GDĐH?

Việc quản trị hoạt động nghiên cứu trong các trường đại học có thể vô cùng phức tạp hoặc rất đơn giản và sẽ phụ thuộc rất nhiều vào mô hình tổ chức và phân phối tài chính của quốc gia[1]. Ở một số nước ngân sách nghiên cứu do Bộ Giáo dục phân bổ hoặc tổ chức đệm, cùng với ngân sách đào tạo, với giả thiết là mọi giảng viên đều làm nghiên cứu và do đó làm phong phú cho hoạt động giảng dạy của mình. Ở một số nước khác, các trường nhận kinh phí nghiên cứu từ các quỹ nghiên cứu thuộc nhiều nguồn khác nhau, với những cách xét duyệt và tiêu chí khác nhau (bình duyệt, giao theo công thức, đấu thầu cạnh tranh.v.v). Vai trò của Bộ Giáo dục hay tổ chức đệm trong việc xác định chiến lược nghiên cứu cho mỗi trường thường chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của những tính toán cân nhắc trong chính sách nghiên cứu của quốc gia. Họ sẽ không phải là một vai độc diễn trong cuộc tranh luận; không chỉ các bộ như Bộ y tế hay Bộ nông nghiệp là nơi có những quan tâm và ưu tiên nghiên cứu của họ, mà ngay cả Hội đồng Nghiên cứu Quốc gia hay những tổ chức tài trợ cũng có thể không muốn các trường đại học là nơi độc nhất hay thậm chí là nơi chủ yếu thực hiện việc nghiên cứu. Những phòng thí nghiệm của riêng họ có thể là những đối thủ cạnh tranh trong việc xin tài trợ. Thêm nữa, lợi ích của các doanh nghiệp hay các nhà tài trợ thiện nguyện cũng là điều cần tính đến; việc họ muốn dựa vào trường đại học để thực hiện những nghiên cứu mà họ mong đợi đến mức độ nào là một biến tố quan trọng. Ở một số nước nhiều nghiên cứu ứng dụng được thực hiện ngoài trường đại học, và các công ty đa quốc gia đang ngày càng ra sức tìm kiếm trên phạm vi toàn cầu xem nơi nào tốt nhất và kinh tế nhất để đặt các nhóm nghiên cứu.

Bởi vậy, câu hỏi về chính sách đối với hoạt động nghiên cứu ở các trường đại học sẽ rất tùy thuộc vào bối cảnh quốc gia và vị trí của trường đại học trong một bức tranh tổng thể. Cho dù phụ thuộc nhiều về bối cảnh, nhưng bối cảnh nào thì cũng vẫn có những câu hỏi chính sách trọng yếu ảnh hưởng tới hệ thống GDĐH:

  • Đâu là mức quân bình giữa tài trợ cho nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng trong các trường đại học?
  • Nên có những chính sách gì để thúc đẩy các trung tâm xuất sắc hay để xây dựng ngành đạt đẳng cấp quốc tế?
  • Tài trợ có nên được giao cho việc phát triển những nhóm chuyên gia nghiên cứu mới, cũng như khuyến khích những nhà nghiên cứu đã thành danh?
  • Ngân sách nghiên cứu có nên được giao riêng biệt với ngân sách đào tạo? Nếu vậy, trên cơ sở nào?
  • Trong một đất nước khan hiếm tài nguyên, làm cách nào việc nghiên cứu có thể giúp đạt đến Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ?
  • Làm cách nào để khuyến khích hợp tác nghiên cứu trong nước?
  • Bộ Giáo dục hay một tổ chức đệm có vai trò gì hay không trong việc thúc đẩy hợp tác nghiên cứu trên phạm vi quốc tế?

Có rất ít trường đại học có thể cung cấp tài chính cho những nghiên cứu quan trọng bằng nguồn tiền của chính họ (tách riêng khỏi những nguồn thu không thường xuyên) và ngân sách nghiên cứu của họ sẽ luôn luôn phụ thuộc vào nhà nước, hoặc các tổ chức thiện nguyện, các doanh nghiệp. Những trường có ít cơ hội tiếp cận những nguồn tiền này sẽ có thể tập trung trọng tâm nghiên cứu của mình vào một số ít lĩnh vực chọn lọc để xây dựng một vài trung tâm xuất sắc.

  1. Vấn đề tài chính

Bộ khung tổng thể về việc cung cấp tài chính cho GDĐH

Đòi hỏi ngày càng tăng về GDĐH đang đặt ra một sức ép lên kho bạc của nhà nước ở cả những nước phát triển lẫn đang phát triển. Ngay cả khi nhà nước chỉ đóng góp dưới 50% chi phí của các trường đại học công, thì việc tìm kiếm những cách thức bù đắp chi phí và tạo ra thu nhập vẫn không ngừng diễn ra. Dựa trên cơ sở này chúng ta sẽ miêu tả những xu hướng cho thấy các trường đang được cấp ngân sách và được quản lý như thế nào bởi những cơ quan hay cá nhân cấp tiền cho họ hoạt động. Nói một cách đơn giản, càng ít nhận tiền cuả ngân sách thì mức độ tự chủ của nhà trường càng lớn. Trong phần này chúng ta sẽ xem xét trường hợp những trường đang có nhiều quyền tự chủ về tài chính và tìm hiểu xem họ đã trang trải chi phí hoạt động bằng những cách nào– qua ngân sách nhà nước, sinh viên và gia đình họ, hay bên thứ ba nào khác. Các trường đại học nhận kinh phí hoạt động từ nhiều nguồn khác nhau, trong đó có thể kể:

  • Nguồn kinh phí nhà nước phân bổ cho hoạt động đào tạo (hoặc cho giảng dạy và nghiên cứu kết hợp chung);
  • Phân bổ kinh phí nghiên cứu hoặc tài trợ cho các dự án nghiên cứu từ nhiều nguồn khác nhau trong ngân sách nhà nước
  • Học phí và lệ phí thu của sinh viên trong nước và nước ngoài;
  • Thu nhập phát sinh từ các hợp đồng nghiên cứu, hợp đồng giảng dạy, dịch vụ tư vấn, hay tiền bản quyền;
  • Tiền thặng dư từ những dịch vụ trong trường ví dụ như cho giảng viên, sinh viên, công chúng bên ngoài thuê hội trường, trang thiết bị hội thảo;
  • Thu nhập từ quà tặng, các khoản hiến tặng và đầu tư.

Cơ cấu các nguồn thu nhập khác nhau rất xa giữa các trường trong một nước và giữa các nước. Chẳng hạn, hầu hết các trường đại học ở những nước đang phát triển nhận trên 90% kinh phí hoạt động từ nguồn nhà nước giao cho hoạt động đào tạo, học phí là khoản không đáng kể. Tuy nhiên, ngay cả ở những nước phát triển thì những trường có ít hoạt động nghiên cứu cũng chủ yếu dựa vào hai nguồn thu chính – tài trợ của nhà nước hoặc của tổ chức đệm, và học phí. Ở cực bên kia, trường công trong một số nước phát triển sẽ có thể tạo ra thu nhập đáng kể từ các hợp đồng nghiên cứu, dự án giảng dạy và nhiều hoạt động tạo ra thu nhập khác khiến nguồn tiền từ nhà nước chỉ chiếm khoảng 20 đến 25 phần trăm kinh phí hoạt động của họ.

Nhà nước đang thay đổi cách quản lý tài chính các trường trong hai lĩnh vực: trong cách phân bổ kinh phí và cách thực hiện việc kiểm soát và giám sát.

Về việc phân bổ nguồn lực

Chính phủ các nước dùng ít nhất năm phương pháp để phân bổ kinh phí đào tạo cho các trường, và đôi khi dùng lẫn lộn các phương pháp này[2]:

  • Như một phần của ngân sách hành chính công – Khi trường đại học được xem như một cơ quan nhà nước và đội ngũ cán bộ giảng viên được xem như công chức, và các trường được quản lý với cùng một cách thức như những cơ quan nhà nước khác: cấp bộ duyệt dự toán kinh phí và kết quả là tiền lương do Bộ Tài chính trả trực tiếp.
  • Thỏa thuận hàng năm – Nếu các trường là những tổ chức độc lập hơn, họ có thể thương lượng ngân sách hàng năm với bộ và đi đến một thỏa thuận về kinh phí dựa trên những cuộc trao đổi thảo luận trực tiếp. Không có một công thức nhất định, mô hình này thường hay cộng thêm hay trừ đi một số phần trăm nào đấy so với ngân sách phân bổ năm trước.

.• Lập công thức dựa trên sinh viên – Cơ quan quản lý cấp Bộ có thể muốn tránh quá trình thương lượng hàng năm này và xây dựng công thức tính kinh phí dựa trên số lượng sinh viên, thường là dựa trên chi phí trung bình cả nước trong năm trước. Cách này có thể cũng dựa trên chi phí mục tiêu nếu cấp bộ muốn đạt được tính kinh tế bằng cách giảm chi phí đơn vị trên đầu sinh viên.

  • Cấp ngân sách dựa trên hoạt động – Xu hướng này đang ngày càng tăng, cấp kinh phí dựa trên thành quả và hoạt động; ví dụ phổ biến nhất là khi tài trợ gắn với số sinh viên tốt nghiệp hơn là số sinh viên đang được đào tạo. Logic của việc này là cơ chế ấy sẽ ban thưởng cho sự thành công. Các trường sẽ không nhận được một đồng kinh phí nào cho những sinh viên thi rớt hay bỏ học.
  • Đấu thầu cạnh tranh – Mô hình cuối cùng được vận dụng khi nhà nước có những chính sách đặc biệt mà họ muốn khuyến khích. Cơ quan quản lý cấp Bộ hay tổ chức đệm sẽ thành lập các quỹ cho những mục đích cụ thể này (ví dụ như nâng cao việc học tập e-learning hay những chiến lược mở mang vùng đất mới) ở đó các trường sẽ đấu thầu một cách cạnh tranh, chỉ người thắng thầu mới được nhận kinh phí.

Xu hướng hiện nay đối với việc cấp kinh phí đào tạo là dựa trên đầu sinh viên với sự khác nhau về chi phí đơn vị tùy theo ngành học, phương thức đào tạo, và bậc học. Theo cách đó công thức tính kinh phí cho một sinh viên bán thời gian ngành khoa học nhân văn sẽ rất khác với kinh phí cho sinh viên sau đại học chính quy ngành hóa học[3]

.Tổng số những tính toán ấy sẽ kết hợp lại thành một gói tổng thể giao cho các trường như một khoản kinh phí trọn gói. Cộng hòa Czech Republic đã vận dụng mô hình này từ năm 1992, mặc dù vẫn giữ lại ít nhất 10 phần trăm để giao về các trường theo phương thức cạnh tranh đối với những dự án đấu thầu theo các ưu tiên chính sách của quốc gia. Ở Anh những chương trình chuyên gia kiểu như thế cũng chiếm một tỷ lệ tương tự, tuy vậy, đang có một áp lực phải giảm bớt kiểu giao kinh phí này vì các trường phẫn nộ với cái gánh nặng đấu thầu cạnh tranh liên tục. Để đáp ứng với những phàn nàn ấy một số quỹ phục vụ cho chính sách cũng phân bổ kinh phí dựa trên công thức. Mặc cho những kinh nghiệm của Anh- gây ra do quá nhiều lời mời thầu cho những nguồn kinh phí tương đối nhỏ, việc sử dụng nguyên tắc tài trợ cạnh tranh đã cho phép các tổ chức cấp tài trợ ban thưởng cho những trường đáp ứng tốt với những ưu tiên của chính sách.

Những quỹ như thế cũng có thể gắn với hiệu quả hoạt động của nhà trường trong việc thực hiện những chiến lược dài hạn cụ thể mà nhà nước ưu đãi.

Ở phần lớn các nước, phân bổ kinh phí trên đầu sinh viên dựa trên số sinh viên nhập học hàng năm của năm học trước và những công thức tính được sử dụng thì minh bạch với tất cả. Tuy nhiên, một số nước châu Âu đã và đang đi tiên phong trong việc phân bổ kinh phí dựa trên đầu ra và kết quả thay vì dựa trên đầu vào trong cả hệ thống. Ở Netherlands, 50 phần trăm kinh phí đào tạo dựatrên số bằng mà nhà trường cấp ra, và ở Na-uy, 25% kinh phí liên quan tới những nhân tố như số tín chỉ mà sinh viên hoàn tất, và số sinh viên tốt nghiệp. Không có một hệ thống quốc gia nào mà việc giao kinh phí hòan toàn chỉ dựa vào thành quả hay kết quả.

Những đặc điểm khác trong cách giao kinh phí gần đây ở các quốc gia OECD là:

  • Tách rời kinh phí đào tạo và nghiên cứu & phát triển và xây dựng hệ thống bình duyệt đối với tài trợ nghiên cứu (New Zealand);
  • Pha trộn giữa cách tiếp cận định tính và tính theo công thức để phân bổ kinh phí nghiên cứu (Norway)
  • Giao nguồn lực trong ba năm để các trường có thể lên kế hoạch một cách chắc chắn (Australia)
  • Phân bố kinh phí phù hợp với những đóng góp mà trường đại học nhận được từ bên thứ ba, để khen thưởng cho sụ thành công trong việc tạo ra nguồn thu từ bên ngoài (Switzerland)
  • Dùng cách tiếp cận theo công thức để giao kinh phí phát triển nguồn vốn (England)

Cách tiếp cận được áp dụng rộng rãi là con số sau cùng được quyết định dựa trên công thức hay trên những phương cách khác, sẽ được giao trọn gói, nghĩa là các trường không bị kiểm soát chi tiết từng hạng mục và có toàn quyền tự do quyết định sử dụng tổng kinh phí ấy như thế nào.

Phụ lục IX sẽ trình bày những cơ chế tiêu biểu trong việc phân bổ kinh phí đào tạo cho các trường đại học.

Kiểm soát và giám sát về tài chính

Có một khoảng cách xa vời vợi giữa những yêu cầu quản lý tài chính của nhà nước trong hệ thống kiểm soát tập trung và trong một hệ thống mà quyền tự chủ về tài chính của nhà trường được đảm bảo. Mô hình kiểm soát đòi hỏi nhân sự nhiều hơn gấp bội ở cấp bộ. Bảng 2 dưới đây (Những cách tiếp cận khác nhau về kiểm soát tài chính) minh họa rõ những vị trí cực đoan về quản lý tài chính có thể là như thế nào, trong một dải rộng từ tự chủ ở đầu này đến kiểm soát tập trung ở đầu kia. Điểm bất lợi của hệ thống kiểm soát tập trung là nó phải dựa nhiều vào sự vận hành ở trung tâm; quy trình xét duyệt và hiệu định chi phí theo kế hoạch của các trường là một việc rất tốn thời gian. Không thể tránh được sự cồng kềnh, rườm rà, thiếu đáp ứng, thiếu hiệu quả làm giảm tính linh hoạt và không khích lệ các trường quản lý nguồn lực cho tốt. Khi hệ thống GDĐH mở rộng, nó cũng thiếu bền vững vì khối lượng công việc và đội ngũ nhân sự khu vực công phải đáp ứng cho nó rất lớn.

Bảng 2: Những cách tiếp cận khác nhau trong việc kiểm soát tài chính

Chủ đề Kiểm soát tập trung Tự chủ hoàn toàn
Ngân sách thường niên Được Bộ Giáo dục hoặc cơ quan cấp ngân sách đồng ý đến chi tiết Được Hội đồng Trường đồng ý (nhưng có thể phải báo cáo cho Bộ Giáo dục hoặc cho tổ chức đệm)
Các khoản chi “Kiểm soát từng mục chi” để nhà trường không thể dùng tiền ở mục này chi cho mục khác trong phạm vi ngân sách đã duyệt Toàn quyền tự do trong việc phân bổ mục chi và số tiền chi theo yêu cầu trong phạm vi ngân sách được Bộ cấp

 
Chi tiêu ít hơn khoản tiền ấn định vào cuối kỳ quyết toán Nộp lại mọi khoản tiền chi dưới mức ấn định cho Bộ Giáo dục hay Bộ tài chính

 

 Có quyền tự do chuyển số tiền chi chưa hết năm nay sang năm sau (và đưa những khoản chi vượt mức vào các quỹ tương lai trong một giới hạn nhất định)
Tiền kiếm được bên ngoài từ những nguồn không phải là nhà nước Nộp mọi khoản kiếm được bên ngoài cho Bộ Giáo dục hay Bộ Tài chính Có toàn quyền tự do giữ lại hay tiêu dùng tất cả tiền kiếm được từ những nguồn ngoài nhà nước
Học phí đối với Sv địa phương, ngoài địa phương và SV quốc tế Không được thu học phí hay nếu được thu, thì ở một mức cố định và phải nộp lại cho Bộ Tài chính Được tự do xác định mức phí và số tiền giữ lại mà không ảnh hưởng gì đến việc phân bổ ngân sách của nhà nước

Đối với những trường có toàn quyền tự chủ về tài chính thông qua một khoản kinh phí cấp trọn gói, một hệ luận tất yếu về bản chất là người ta mong đợi rằng những trường ấy sẽ nộp cho cơ quan cấp ngân sách những bản báo cáo kịp thời và đáng tin cậy về việc đồng tiền đã được sử dụng như thế nào, cũng như những thống kê liên quan đến hoạt động và kết quả. Điều này tiêu biểu cho một sự thay đổi so với nguyên tắc trước đây là Bộ Giáo dục duyệt trước chi phí theo kế hoạch và dựa vào tính liêm khiết về mặt tiền bạc của nhà trường trong quá trình thực hiện và lưu giữ sổ sách chứng từ. Ở những hệ thống đã trưởng thành như Australia hay U.K.thì người ta có thể dựa trên báo cáo tài chính một lần mỗi năm, nhưng có thể yêu cầu báo cáo thường xuyên hơn nếu thấy một trường nào đấy đang có vấn đề về mặt tài chính.

Một mô hình khác là cơ quan cấp tài chính yêu cầu dự báo ngân sách chi thường xuyên và nhu cầu tiền mặt cho ba năm cùng lúc với báo cáo hoạt động thường niên. Dự báo tiền mặt này đôi khi được kết hợp sử dụng để phác họa sức khỏe tài chính tổng thể của hệ thống[4]. Nhà nước cần cảm thấy tin tưởng về khả năng của các trường trong việc quản lý tài chính của chính họ cho có hiệu quả trước khi giao toàn quyền tự chủ tài chính cho hội đồng trường. Nhà nước có thể vận dụng cách tiếp cận được miêu tả trong Phụ lục 7. Một cơ chế quản trị tốt, do vậy, là điều kiện tiên quyết để chuyển giao quyền tự chủ, và nó gắn với hệ thống thông tin đáng tin cậy và đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp phù hợp.

Cùng với việc yêu cầu thông tin và trách nhiệm về tài chính, nhà nước có những phương tiện khác để giữ vững trách nhiệm giải trình của các trường:

  • Thông qua việc yêu cầu kiểm toán ngoài độc lập về tài khoản của nhà trường và đối với báo cáo thường niên về hoạt động kiểm toán nội bộ;
  • Thông qua việc sử dụng dịch vụ kiểm tóan nhà nước để điều tra bất cứ hoạt động nào trong nhà trường;
  • Thông qua bất cứ cơ chế và quy trình nào được lập ra để xem xét chất lượng dạy và học;
  • Thông qua yêu cầu các trường nộp kế hoạch chiến lược hay những chiến lược khác (như về đào tạo, về công nghệ thông tin và truyền thông, về nguồn nhân lực, về tài sản của nhà trường) cho tổ chức cấp ngân sách; và
  • Nêu cụ thể rằng hội đồng trường cần bao gồm những thành viên ngoài nhà trường có kinh nghiệm về quản lý tài chính, và nên có cách bố trí thích hợp cho hoạt động kiểm toán nội bộ.

Người ta thừa nhận là quyền tối hậu của Bộ Giáo dục đối với bất cứ trường nào là chỉ thị cho tổ chức đệm rút lại ngân sách công và hủy bỏ quyền cấp bằng của nhà trường. Sự thay đổi từ một hệ thống trong đó bộ tài chính ở trung ương mất kiểm soát với những quyết định phân bổ nguồn lực nội bộ của các trường đã tạo ra những mâu thuẫn trong một số quốc gia đang chuyển đổi. Theo truyền thống thì nỗi sợ thường tập trung vào số tiền được dành để trả lương, gánh nặng thường xuyên đối với tài chính quốc gia. Trong một hệ thống giao quyền đầy đủ thì vấn đề này được giải quyết bằng cách nhà trường chịu trách nhiệm hoàn toàn việc cân đối ngân sách và cắt giảm quỹ lương nếu cần.

Vấn đề tham những đang trở nên mối quan ngại lớn trong nhiều hoạt động của trường đại học, từ hối lộ các thầy cô và hạ thấp tiêu chuẩn đầu vào cho đến mua sắm không đúng mục đích đối tượng và can thiệp vào việc bổ nhiệm các chức danh khoa học[5]. Các chính phủ đều hy vọng rằng sự kết hợp giữa kiểm định chất lượng đào tạo, nâng cao chất lượng nội bộ, kiểm toán nội bộ một cách hiệu quả và kiểm định ngoài độc lập

sẽ đủ để ngăn chặn những trường hợp tham những quá đáng. Tuy vậy, internet đã giúp cho nhiều hình thức gian lận và đạo văn thành ra dễ dàng hơn, và công nghệ chưa đưa ra giải pháp kỹ thuật để loại trừ những cơ hội ấy, ngoài những trang web và phần mềm chuyên để phát hiện đạo văn. Có một rủi ro là nỗi sợ tham những sẽ khuyến khích nhà nước giữ lại quyền lực và sự kiểm soát mà họ đáng lẽ có thể giao cho cơ sở hay hủy bỏ. Thành ra câu hỏi là mức độ quân bình giữa những lợi ích của việc khuyến khích sáng kiến và tinh thần dám làm dám chịu của các trường, với rủi ro có thể đôi khi xảy ra hành vi gian lận hay tham những.

Viện quản lý tài sản của nhà trường

Một đặc điểm của những hệ thống có quyền tự chủ lớn hơn là phạm vi những hạn chế mà cơ quan trung ương đặt ra đối với tài sản của nhà trường được bãi bỏ. Nếu quyền tự chủ tài chính đầy đủ được giao cho hội đồng trường và quyền sở hữu tài sản của trường đại học được chuyển sang quyền kiểm soát của nhà nước, thì điều này sẽ mở ra một con đường cho hội đồng trường sử dụng tài sản của nhà trường theo cách phù hợp để tạo ra thu nhập. Ở một số nước, sự linh hoạt này đã cho phép các trường tìm được những cách sử dụng đất đai theo mọi cách có thể tưởng tượng ra, như xây dựng công viên khoa học trên những vùng đất trống và đầu tư cho những cơ sở vật chất tạo ra thu nhập (như khách sạn, trung tâm hội nghị, hay cửa hàng).

Giao dịch tài sản của nhà trường là một lĩnh vực nhà nước thường miễn cưỡng giao toàn quyền quyết định cho các trường, e rằng quyền ấy có thể được sử dụng không phù hợp. Một số biện pháp kiểm soát thường được vận dụng để làm nhẹ bớt nỗi e sợ ấy là:

  • Yêu cầu các trường chuẩn bị chiến lược về tài sản để cho thấy họ dự định sử dụng (hay xây dựng) danh mục vốn đầu tư cho tài sản của nhà trường như thế nào;
  • Giữ quyền chuẩn thuận bất cứ vụ mua bán hay chuyển nhượng sở hữu nào về tài sản của nhà trường (từ một mức trần nào đấy trở lên);
  • Yêu cầu các trường khẳng định rằng bất cứ nguồn lợi tài chính nào nảy sinh từ việc bán hay chuyển nhượng tài sản của nhà trường đều được sử dụng cho hoạt động giáo dục (nguyên tắc này có thể được nêu rõ một cách trân trọng trong những văn bản pháp lý thành lập nhà trường);
  • Yêu cầu các trường nộp bản báo cáo sau khi thực hiện bất cứ dự án lớn nào. Nguyên tắc này cũng được áp dụng khi nhà trường quyết định dùng cơ sở vật chất trang thiết bị của mình để tạo ra thu nhập từ những thử nghiệm thương mại. Hội đồng trường cần phải nắm chắc là tiền dư thu được từ những hoạt động này phải được dùng cho mục đích giáo dục và những hạt động ấy không cản trở hay ngăn cản những sinh hoạt thường ngày của nhà trường. Các khoản thu chi liên quan đến việc này phải được kiểm toán và khai báo trong tài khoản công khai của nhà trường. Cơ quan cấp ngân sách không có ý định cắt giảm khoản phân bổ nào cả do những khoản thu như thế. Nói cách khác, các trường được khích lệ dùng tài sản của mình để tạo ra thu nhập cho mục đích giáo dục.

Một khi các trường được giao toàn quyền tự chủ đối với tài sản của nhà trường, họ có thể khai thác nhiều nguồn thu (ngoài những nguồn từ nhà nước) để có thêm nguồn lực tài chính cho việc xây dựng thêm cơ sở hay đạt được những mục tiêu khác. Điều này mở ra khả năng sử dụng nhiều nguồn tài chính khác nhau, kể cả nguồn tài chính của nhà nước:

  • Vay tiền dài hạn của các ngân hàng thương mại, là những khoản vay đòi hỏi được bảo đảm bằng tài sản;
  • Các khoản hiến tặng tư nhân từ cựu sinh viên hay từ những người hưởng lợi khác của nhà trường;
  • khoản thặng dư được giữ lại từ tài khoản thường niên cũng như các khoản thu nảy sinh từ việc ghi thu vào tài khoản từ việc khấu hao tài sản nhà trường.
  • Tài trợ từ các quỹ hay tổ chức thiện nguyện;
  • Hợp đồng dài hạn với các tổ chức tư nhân kinh doanh ký túc xá cho sinh viên;
  • Liên doanh với các tổ chức tư nhân chẳng hạn như tầng trệt dùng làm cửa hàng, những tầng trên làm văn phòng hay phòng học

Việc tạo ra thu nhập

Một điểm thuận lợi của sự giảm bớt kiểm soát về tài chính là các trường đại học giờ đây có động lực khích lệ để tạo ra nguồn thu từ con người và tài sản của nhà trường. Lợi nhuận tạo ra không cần phải nộp lại cho nhà nước (và có thể chia sẻ với cộng đồng); khoản tiền thừa dư có thể tích lũy và việc sắp xếp do lãnh đạo nhà trường quyết định. Về dài hạn, mọi trường đều hy vọng vào một vòng tuần hoàn đạo đức trong đó phần thu nhập từ những nguồn ngoài nhà nước sẽ tăng lên, cho nhà trường sự linh hoạt mà họ rất cần có để phân bổ nguồn lực hay tái đầu tư số tiền mà nhà trường kiếm được. Nếu tham vọng này đạt được, nó có thể sẽ đòi hỏi một số thay đổi về văn hóa và về quy trình. Ở một số trường, ý tưởng xem việc tạo ra thu nhập là vai trò cơ bản của đội ngũ giảng viên bị coi là bán rẻ phong cách quản lý, trong lúc ở những nơi khác, khi văn hóa dám làm dám chịu đã bắt rễ sâu, thì tạo ra thu nhập là một hoạt động cốt lõi không bị coi là đe dọa tự do học thuật mà là có lợi và tích cực. Để đạt đến một sự thay đổi như thế cần có một quãng thời gian dài. Ý tưởng này cũng cần được hỗ trợ bằng những hình thức khuyến khích như hệ thống khen thưởng (và có thể cả thăng chức) cho những công việc tạo ra thu nhập như vậy. Các nhà quản lý cũng cần ủng hộ những hoạt động tạo ra thu nhập bên ngoài như tư vấn hay thực hiện các dự án quốc tế. Nhà trường cần phải xây dựng những chính sách về vấn đề này như chia sẻ nguồn thu từ bên ngoài và biểu giá cho những dịch vụ khoa học cụ thể. Một số ít doanh nghiệp hay cá nhân sẽ hăng hái hiến tặng tiền bạc cho những trường mà họ thấy là hoàn toàn do nhà nước cấp kinh phí. Tuy vậy khi nhà trường giành được ít nhiều độc lập, tình thế có vẻ khác đi. Các khoản hiến tặng của người giàu hay của các doanh nghiệp có thể được nhận cho mục đích học bổng cho sinh viên nghèo, tài trợ cho những vị trí cụ thể trong đội ngũ giáo sư hay xây dựng những tòa nhà chính.

Ở Hoa Kỳ và Canada có một thông lệ văn hóa là cựu sinh viên hiến tặng tài sản cho nhà trường; người ta ước lượng là tổng số tiền được hiến tặng của các đại học tư ở Hoa Kỳ khoảng 222 tỷ đô la Mỹ, một nửa trong số đó là của chừng vài chục trường đại học tinh hoa. Những hoạt động gây quỹ nhằm xây dựng quỹ hiến tặng có thể chiếm mất khá nhiều thời gian của hiệu trưởng, nhưng đây được coi là cái giá quá rẻ để mua sự độc lập và linh hoạt thông qua việc có được những tài sản độc lập. Các nhà vận động gây quỹ thấy rằng rất dễ thu hút các nhà tài trợ nếu có một mục đích cụ thể hay một dự án nào đó có sẵn trong óc, và nhiều nhà tài trợ bị lôi cuốn bởi ý tưởng có một tòa nhà hay một quỹ học bổng mang tên mình vĩnh viễn. Chính phủ một số nước rất tha thiết khuyến khích các trường đại học đẩy mạnh những quỹ hiến tặng này vì về lâu về dài nó sẽ làm các trường bớt phải kêu gọi nhà nước hỗ trợ tài chính. Tuy nhiên, họ cũng mong không bị coi như cắt giảm ngân sách các trường chỉ vì các trường đã thành công trong việc tự xây dựng quỹ hiến tặng cho mình. Chính phủ Hong Kong, Trung Quốc đã phát động cơ chế tài trợ một đối một, nghĩa là các trường xin được tài trợ từ các nguồn quỹ tư nhân được bao nhiêu tiền thì nhà nước sẽ cấp ngân sách cho bấy nhiêu (Hong Kong University Grants Committee 2006). Cả hai cơ chế này đều nhanh chóng vượt mức và chính phủ tin rằng nó đã kích thích khởi động văn hóa mạnh thường quân. Một khi nhà nước tự tin về năng lực và sự ổn định tài chính của mình, họ có thể thậm chí nghĩ đến việc gây quỹ trên thị trường tài chính thông qua trái phiếu. Ở một số nước phát triển, các trường tự nộp hồ sơ tài chính cho những tổ chức đánh giá tín dụng quốc tế để

được điểm tín dụng ưu đãi và được hưởng những điều kiện tốt hơn trên thị trường tài chính.

  1. Quản trị trường đại học công

Một khi văn bản luật về GDĐH đã xác định rõ vai trò của nhà nước và quyền của các trường, câu hỏi nảy sinh là luật cần cụ thể đến mức nào trong việc quản trị nhà trường. Những vấn đề quản trị cốt lõi nhất là gì và vai trò của nhà nước là như thế nào trong việc giám sát việc tự quản trị của các trường công? Phần này sẽ trình bày quyền lực của hội đồng trường, việc bổ nhiệm chủ tịch hội đồng, thành phần của hội đồng trường và việc bổ nhiệm hiệu trưởng. Phần này sẽ được kết luận bằng việc xem xét lại việc quản trị hoạt động đào tạo và trong phạm vi nào nhà nước có thể hay cần phải khuyến khích những cách quản trị mang lại kết quả cao.

Quyền lực của Hội đồng Trường

Thường thì Luật GDĐH xác định quyền lực của Hội đồng Trường rất rộng với tư cách là cơ quan quản lý tối cao của một trường đại học và có trách nhiệm giải trình trước Bộ trưởng về thành công hay thất bại trong hoạt động của nhà trường. Khi bộ khung này đã được xác lập, những chi tiết của thẩm quyền này sẽ được khẳng định trong Điều lệ Trường đại học, hay trong Quy chế Tổ chức và Hoạt động và sẽ đi theo những hướng dẫn về quyền tự chủ đã được thiết lập cho những chức năng chính như những nội dung đã dẫn ra trong Phụ lụcVI.

Một nguyên tắc chủ chốt là vai trò của hội đồng trường giới hạn trong quản lý chiến lược và nó sẽ cần phải tạo ra một cơ cấu ở bậc dưới nhằm giám sát sự hoạt động của những nhiệm vụ được giao cho người khác.

Ở một số nước có nhiều cố gắng đã được thực hiện để hệ thống hóa chính xác vai trò của hội đồng trường, bằng cách đưa ra những quy tắc thực hiện và tuyên ngôn về những trách nhiệm cơ bản của hội đồng trường[6]. Văn bản luật nhìn chung xác định vị trí của Hiệu trưởng như là người đứng đầu của một trường đại học chịu trách nhiệm giải trình trước hội đồng trường về mọi mặt hoạt động của nhà trường. Hiệu trưởng có toàn quyền tạo ra bất cứ một cơ chế quản lý nào mà họ muốn (mặc dù thành viên hội đồng trường có thể muốn tham gia vào những cuộc phỏng vấn lựa chọn những vị trí cao cấp nhất).

Sự lựa chọn Chủ tịch và các thành viên Hội đồng trường và cơ cấu của Hội đồng trường

Phụ lục X miêu tả một vài đặc điểm của hội đồng trường trong một số nước. Quy mô và cơ cấu của hội đồng trường ngày càng trở thành mối quan tâm của nhà nước, và đang có một xu hướng ưa chuộng mô hình quản lý với một số ít thành viên và phần lớn là những người bên ngoài giới học thuật (không thuộc giới chuyên môn). Xu hướng giảm quy mô này mạnh nhất là ở Đan mạch khi con số tối đa được đề nghị là 11 người

(Denmark Ministry of Science Technology and Development 2003). Ở Australia và New Zealand chính phủ đề nghị tối đa là 12, thậm chí 8 thành viên hội đồng trường. Tanzania đề nghị trong khoảng 11 đến 21 thành viên, 80% được bổ nhiệm từ nguồn khác bên ngoài nhà trường. Ở Anh, trường đại học mới thành lập gần đây nhất năm 1992, theo luật, có từ 12 đến 24 thành viên, nhưng ít nhất một nửa trong số đó phải là người ngoài. Ở Đan mạch và Nauy, hội đồng trường cũng phải chủ yếu là người ngoài.

Phương thức chọn thành viên hội đồng trường khác nhau rất lớn, như Phụ lục X cho thấy. Ở các nước châu Âu, ngoài Anh, Ireland, thành viên bên ngoài của Hội đồng Trường thường được Bộ trưởng bổ nhiệm, nhưng tên của ứng viên thì thường là được các trường đưa lên.Ở Sweden và Netherlands, chính phủ bổ nhiệm chủ tịch và thành viên hội đồng trường theo nhiệm kỳ 3 năm. Pháp có một hệ thống bầu cử toàn bộ đại diện là do các cử tri bầu chọn, mỗi thành phần có ba đại diện trong hội đồng trường; nhà nước không có ý kiến gì cả. Ở Australia, một số trường có một hoặc hai thành viên do quốc hội bổ nhiệm và gần đây chính phủ đang tìm cách mở rộng việc này đến mọi thành viên ngoài trường, nhưng ý định ấy không thành do sự phản đối dữ dội của các hiệu trưởng. Ở Ireland và U.K. hội đồng trường có toàn quyền chọn cả chủ tịch lẫn thành viên của mà thậm chí không cần phải thông báo với Bộ Giáo dục. Vì vị trí thành viên hội đồng thường là không được trả tiền, và những bổn phận (cùng với nghĩa vụ pháp lý) của họ ngày càng nặng nề, nhiều nước đang quảng cáo rộng rãi nhằm tìm được những ứng viên có phẩm chất và kỹ năng chuyên nghiệp phù hợp. Ở Australia, những văn bản luật GDĐH gần đây đã chỉ định rằng mỗi hội đồng cần phải có một chương trình đào tạo nghiệp vụ cho thành viên của hội đồng[7] . Quy tắc Thực hành của United Kingdom nêu cụ thể rằng “Cơ hội phát triển xa hơn của mỗi thành viên hội đồng được đưa ra phù hợp với nhu cầu cá nhân của họ”(Committee of University Chairmen 2004). Ở những nước mà hội đồng có thể chọn thành viên của mình, mục đích cần đạt là có được những người từ các bên liên quan hiển nhiên, như chính quyền địa phương, các nhà tuyển dụng lao động và các doanh nghiệp địa phương, cũng như những người có các kiến thức chuyên môn cốt yếu như chuyên gia luật, kế toán, hay ICT. Người ta ngày càng nhấn mạnh rằng thành viên hội đồng không hành động như đại diện cho bất kỳ nhóm lợi ích nào hay như một tập hợp con của giảng viên; họ phải trung thành với trường đại học và nhất thiết phải quyết định trên cơ sở lợi ích của nhà trường như một tổng thể, mà không vướng bận một chút gì bè phái hay vụ lợi.

Việc bổ nhiệm Hiệu trưởng

Khi chính phủ giao quyền cho hội đồng trường và hiệu trưởng, với tư cách là những công chức có trách nhiệm điều hành cao nhất, hiển nhiên là họ quan tâm đến việc bảo đảm rằng chủ tịch hội đồng trường và hiệu trưởng là những người có năng lực và thích hợp. Việc bổ nhiệm này được thực hiện theo nhiều cách, như bảng sau đây sẽ cho thấy:

Bảng 3: Những cách bổ nhiệm Hiệu trưởng

Do lãnh đạo chính quyền bổ nhiệm

 

Bổ nhiệm trực tiếp mà không cần có ý kiến tư vấn

 

Bổ nhiệm sau khi có tư vấn

 Do Bộ trưởng bổ nhiệm

 

Bổ nhiệm trực tiếp mà không cần có ý kiến tư vấn

 

Bổ nhiệm sau khi có tư vấn

 

Chuẩn thuận sự lựa chọn của Hội đồng trường hay Hội đồng Giảng viên/ Hội đồng Khoa học

Chọn một người từ danh sách ứng viên chung kết do Hội đồng Trường đưa lên

 Do Hội đồng Trường bổ nhiệm

 

HĐT là người duy nhất giữ quyền bổ nhiệm

 

 

Đề nghị một danh sách chung kết cho Bộ trưởng ra quyết định

Đề nghị một ứng viên duy nhất cho Bộ trưởng ra quyết định

 

Đại diện chính phủ ở trong HĐT giúp lựa chọn hiệu trưởng

 

 Do bầu chọn

 

 

Do thành viên Hội đồng Giảng viên bầu chọn

 

Do toàn bộ giảng viên bầu chọn

 

Do toàn bộ giảng viên bầu chọn và thông qua sự chuẩn thuận của Bộ trưởng

 

Ở Japan, Korea, và Thổ Nhĩ Kỳ, hiệu trưởng được toàn bộ giảng viên hoặc một tổ chức đại diện của giảng viên bầu chọn, nhưng việc bổ nhiệm đòi hỏi có quyết định chấp thuận sau cùng của nhà nước. Ở nhiều nước Đông Âu, hiệu trưởng được tổ chức đại diện của giảng viên bầu chọn mà không cần được sự chấp thuận của cơ quan trung ương, nhưng ba nước Áo, Đan mạch và Na uy gần đây đã chuyển từ hệ thống giảng viên bầu cử hiệu trưởng sang môt hệ thống hội đồng trường bổ nhiệm hiệu trưởng, do nhận thức rằng kỹ năng quản lý ngày nay là một đòi hỏi bắt buộc đối với người giữ vị trí này. Điều này phù hợp với xu hướng quốc tế nói chung, một xu hướng thừa nhận tầm quan trọng của năng lực và kinh nghiệm quản lý cũng như uy tín khoa học.

Khi hội đồng trường thực hiện việc bổ nhiệm, họ phải giữ được trách nhiệm giải trình của hiệu trưởng về mọi mặt hoạt động của nhà trường. Những phương pháp để làm được điều này không được miêu tả trong văn bản lập pháp, nhưng có xu hướng tuân theo những bài học kinh nghiệm thành công đã có, bằng cách thiết lập những mục tiêu hoạt động và đo lường sự thành công dựa trên những mục tiêu ấy. Vai trò của chủ tịch hội đồng trường là xem xét báo cáo hoạt động thường niên, dựa theo đó việc trả tiền hay lợi tức, tiền thưởng sẽ gắn với kết quả hoạt động của nhà trường. Ở Nhật Bản, tình hình thường là trái lại, do kết quả của những cải cách gần đây, bộ phận quản trị nhà trường lại thuộc quyền kiểm soát của hiệu trưởng, người có toàn bộ quyền lực đối với nhà trường.

Sức ép của cải cách cơ chế trên phạm vi quốc tế gần đây khiến hội đồng trường và hiệu trưởng đạt được nhiều quyền lực hơn và nhà nước đang đòi hỏi họ lãnh đạo việc vận hành nhà trường theo cách quản lý chuyên nghiệp hơn. Những văn bản pháp lý về trường đại học thường xác định hiệu trưởng là người quản lý chính yếu, người đứng đầu nhà trường và chịu trách nhiệm trước hội đồng trường về hiệu quả hoạt động của nhà trường. Ở một số nước đang có đòi hỏi tăng cường quyền điều hành của hiệu trưởng ở những nơi theo truyền thống một trong những giáo sư cao cấp sẽ được đồng nghiệp bầu chọn để giữ chức vụ này trong một thời gian ngắn ở môi trường không mang tính chất quản lý chuyên nghiệp. Mô hình Anglo-Saxon cho phép hội đồng trường và hiệu trưởng quyết định cần có những vị trí cao cấp nào ở cấp ban giám hiệu, và kết quả là có nhiều mô hình tổ chức với tối đa là năm người giữ vị trí phó hiệu trưởng. Những vị trí này có thể là người trong biên chế, toàn thòi gian, bán thời gian, hợp đồng ngắn hạn, v.v. Tuy vậy, ở Netherlands, ban giám hiệu chỉ có ba thành viên, và ở Áo có thể có đến bốn phó hiệu trưởng. Ít khi thấy có luật lệ quy định cụ thể ban giám hiệu cần có bao nhiêu phó hiệu trưởng, vì bối cảnh cụ thể sẽ rất khác nhau ở từng trường.

Vai trò của hội đồng khoa học hoặc hội đồng giảng viên theo truyền thống chỉ giới hạn trong những vấn đề học thuật với sự thừa nhận rằng thẩm quyền của họ về học thuật có thể vượt ra ngoài bộ phận lãnh đạo quản lý nhà trường. Tuy nhiên, nguyên tắc cốt lõi này đang thay đổi ở nhiều nước. Hội đồng trường đang trở thành đứng trên còn hội đồng giảng viên có tính chất phụ thuộc và chỉ có vai trò giúp ích cho hội đồng trường; tuy vậy thực tế thông thường là hội đồng trường sẽ rất khó bác bỏ những đề xuất liên quan đến vấn đề học thuật được sự hậu thuẫn mạnh mẽ của hội đồng giảng viên, trừ khi đó là vấn đề chiến lược tổng thể hay vấn đề nền tảng tài chính của nhà trường.

Vai trò của nhà nước trong việc quản trị các trường đại học tư sẽ phụ thuộc số lượng và cương vị của trường tư trong nước ấy. Nhà nước dĩ nhiên sẽ muốn đặt ra những quy trình, thể thức, quy định liên quan đến thẩm quyền của các trường tư đối với việc đặt tên trường và cấp bằng[8]. Ngoài những quy định ấy (và việc kiểm tra về quản trị có thể đã được bao gồm trong quy trình xét duyệt này), nhà nước có thể quyết định không có một vai trò nào khác. Những lĩnh vực nhà nước có thể quyết định can thiệp chi tiết trong việc quản trị trường tư, thường là những vấn đề như xem xét vai trò của người sáng lập trong quan hệ với hiệu trưởng hay đặt ra mức trần về tổng số tiền có thể rút ra được xem như là lợi nhuận.

Cuộc tìm kiếm một mô hình quản trị tốt

Ít khi nhà nước quan tâm trực tiếp tới cách thức quản lý chi tiết nhà trường, trừ khi để duy trì quyền kiểm định cách chi tiêu các nguồn quỹ. Tuy nhiên, có hai hình thức can thiệp khác như sau:

  • Yêu cầu tuân thủ quy tắc quản trị do nhà nước đề ra dựa trên những kinh nghiệm quản trị tốt
  • Thường xuyên đưa ra ý kiến tư vấn và hướng dẫn về cách quản lý có hiệu quả, đôi khi điều này được hậu thuẫn bằng những quỹ bổ sung để khuyến khích các trường tuân thủ những hướng dẫn ấy.

Ba nước dẫn đầu trong hướng dẫn kinh nghiệm quản trị tốt là Australia, Denmark, và United Kingdom. Ở Australia, một bộ quy trình hướng dẫn về kinh nghiệm quản trị có hiêu quả hầu như là một yêu cầu bắt buộc, và nếu đi theo những hướng dẫn ấy, các trường sẽ được cấp thêm ngân sách. Ở U.K., có một văn bản tương tự gọi là Tuyên ngôn Những Trách nhiệm Cơ bản đã được soạn thảo nhằm đưa ra những vai trò chủ yếu mà người ta mong đợi bộ phận quản trị lãnh đạo nhà trường phải đảm nhiệm. Văn bản này là do một tổ chức bao gồm các chủ tịch hội đồng trường chuẩn bị theo yêu cầu của chính phủ, do vậy không mang tính bắt buộc, nhưng người ta mong đợi các trường tuân thủ và cho biết lý do nếu họ không tuân thủ. Phụ lục XI cho thấy sự trùng lắp nội dung giữa hai văn bản của U.K và của Úc. Ở Đan Mạch, một ủy ban do bộ trưởng sắp xếp đã đưa ra “một số nguyên tắc phù hợp để những thành viên tương lai của hội đồng trường thảo luận”. Văn bản này về cơ bản tập trung vào chức năng và vai trò của hội đồng trường chứ không có những hướng dẫn hay quy tắc chi tiết (Denmark Ministry of Science Technology and Development 2003).

Cách thứ hai nhà nước tìm cách ảnh hưởng tới cách quản trị của các trường là cấp ngân sách cho những cải thiện về hệ thống (chẳng hạn phát triển hệ thống thông tin quản lý hay e-learning), và bằng cách ban hành những tài liệu hướng dẫn kinh nghiệm (về những vấn đề chẳng hạn như quản lý rủi ro, hay quản lý bất động sản của nhà trường). Ở đây, một lần nữa hình mẫu là Australia (thông qua tất cả ấn phẩm của Bộ Giáo dục Khoa học và Công nghệ) và những tác phẩm về chủ đề lãnh đạo, quản trị và quản lý của Hội đồng Ngân sách GDĐH England[9].

Nếu nguyên tắc về tự chủ đại học được chấp thuận, có thể cho rằng nhà nước không có quyền nói với các trường rằng họ phải quản lý trường mình như thế nào. Bởi vậy, ngoài nghĩa vụ bảo đảm rằng việc chi tiêu ngân sách công phải được giải trình (và kiểm toán) thích hợp, nhà nước có thể cảm thấy mình không nên can thiệp công việc cụ thể của các trường. Australia và United Kingdom nghĩ khác và cho rằng vai trò của nhà nước là làm tất cả những gì có thể, kể cả can thiệp trực tiếp, để giúp các trường thực hiện việc quản trị và quản lý sao cho tốt nhất.

  1. Kết luận

Những cải cách trong quản trị GDĐH những năm gần đây được dẫn dắt bằng cùng những áp lực nội tại và ngoại tại, cũng như theo cùng một mô hình. Những xu hướng cải cách ấy bao gồm:

  • Quy định lập pháp về việc thành lập trường đại học như một tổ chức độc lập và có quyền tự chủ;
  • Hủy bỏ một số chức năng kiểm soát và quản lý theo lối chi tiết của nhà nước; giao quyền và trách nhiệm cho bản thân các trường;
  • Tạo ra những tổ chức đệm hay những đơn vị nào đấy để thực hiện một số chức năng quản lý và giám sát tài chính cụ thể trong cả hệ thống và cung cấp những dịch vụ ở tầm hệ thống;
  • Vận dụng những mô hình cung cấp ngân sách có thể cho nhà trường nhiều tự do hơn và khuyến khích họ phát triển những nguồn thu mới;
  • Tạo ra những tổ chức bên ngoài nhà trường để giám sát chất lượng của tất cả những môn học được giảng dạy trong trường;
  • Phát triển những hình thức mới của trách nhiệm giải trình thông qua báo cáo hoạt động và thành quả của nhà trường trong việc đạt được những mục tiêu quốc gia đặt ra cho cả hệ thống, cũng như những mục tiêu đặt ra ở cấp trường;
  • Khẳng định vai trò của hội đồng trường là chịu trách nhiệm tổng thể đối với bộ trưởng hay đối với tổ chức đệm được ủy nhiệm quản lý hệ thống về những mặt cụ thể;
  • Từng bước hủy bỏ thẩm quyền của nhà nước trong việc quyết định bổ nhiệm chủ tịch hội đồng trường, hiệu trưởng, và thành viên hội đồng trường.
  • Mong đợi năng lực quản lý chuyên nghiệp của hội đồng trường và hiệu trưởng

Kết quả của những nỗ lực đó là một môi trường đang thay đổi và tạo ra thách thức với cả đội ngũ cán bộ của Bộ Giáo dục lẫn của các trường. Sự chuyển dịch từ kiểm soát sang giám sát đòi hỏi một mô hình làm việc mới ở cơ quan trung ương, việc đạt được sự công nhận hội đồng trường là đơn vị chịu trách nhiệm tổng thể về kết quả hoạt động của nhà trường tất yếu sẽ dẫn đến cơ chế mới và kiểu cách ra quyết định mới trong nội bộ nhà trường. Để những cải cách đó có thể hoạt động được trong thực tế cần có những kỹ năng mới và đó không phải là điều lúc nào cũng có thể đạt được qua một đêm.

Lợi ích của những cải cách ấy vô cùng to lớn vì nó sẽ mở ra cánh cửa cho sáng kiến và tài năng trong nhà trường và sẽ khuyến khích các trường xây dựng mối quan hệ gần gũi với tất cả các bên liên quan. Điều này sẽ dẫn đến những chương trình đào tạo thiết thực hơn, có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của địa phương và cộng đồng. Kết quả là chất lượng và sự thiết thực trong chương trình đào tạo đại học của nhà trường chỉ có thể mạnh hơn mà thôi.

(Nguồn: John Fielden (2008), Global Trends in University Governance,World Bank Report)

 

Tư liệu Tham khảo

Australia Ministry of Education Science and Training (2003). Our Universities Backing

Australia’s Future. Commonwealth of Australia.

http://backingaustraliasfuture.gov.au/policy_paper/policy_paper.pdf

Committee of University Chairmen (2004). Guide for Members of Higher Education Governing Bodies in the UK.

http://www.hefce.ac.uk/Pubs/hefce/2004/04_40/04_40.pdf

 

Denmark Ministry of Science Technology and Development (2003). Recommendations for Good University Governance in Denmark.

http://videnskabsministeriet.dk/site/forside/publikationer/2004/anbefalinger-for-god-universitetsledelse-idanmark/ recommentilweb.pdf

Economic Review Committee (2003). “Developing Singapore’s Education Industry.”Government of Singapore.

Fielden, J. and Richardson, G (1998) Measuring the Grip of the State. CHEMS/ACU London.

Government of Sri Lanka. (forthcoming) Universities Act 2004.

Government of Tanzania (2005). Universities Act, No 7 of 2005. Dar es Salaam.

http://www.parliament.go.tz/Polis/PAMS/Docs/7-2005.pdf

Hong Kong University Grants Committee (2006). Results of the Second Matching Grant Schemefor the UGC-funded sector announced. Press Release, March 11, 2006.

http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/publication/press/2006/pr110306.htm

Ireland Office of the Attorney General (1997). Universities Act. Irish Statute Book. Dublin.

http://www.irishstatutebook.ie/1997/en/act/pub/0024/index.html

Joint Committee on Higher Education (2000). National Protocols for Higher Education Approval Processes. Commonwealth of Australia.

http://www.dest.gov.au/sectors/higher_education/policy_issues_reviews/key_issues/MCEETYAS/

Neave,G. and van Vught,F.A.(1994) Government and Higher Education Relationships Across Three Continents. Oxford. Pergamon Press.

New Zealand Tertiary Education Advisory Commission (2000). Shaping a Shared Vision: Initial Report of the Tertiary Education Advisory Commission. Government of New Zealand.

Pakistan Ministry of Education (2002) Report of the Task Force on Improvement of Higher Education in Pakistan: Challenges and Opportunities. Government of Pakistan.

Pakistan Tertiary Education Commission. (2005). Medium Term Development Framework, 2005-10. Government of Pakistan.

Republic of South Africa (1997). Higher Education Act 101 of 1997,

http://www.acts.co.za/ed_higher_ed/higher_education_act.htm#higher_education_act_1997.htm

Salmi, J and Hauptman, A M (2006) Innovations in Tertiary Education Financing: A Comparative Evaluation of Allocation Mechanisms. World Bank.

South Africa Department of Education (1997). A Programme for the Transformation of Higher Education (Education Draft White Paper 3). Government of South Africa.

South Africa National Commission on Higher Education (1996). An Overview of a New Policy Framework For Higher Education Transformation. Government of South Africa.

Tanzania Ministry of Science, Technology and Higher Education (1999). National Higher

Education Policy. Government of Tanzania. http://www.tanedu.org/nationalhigheredupolicy.pdf

UNESCO. (2005). Guidelines for Quality Provision in Cross-border Higher Education. Paris.

http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001433/143349e.pdf

United Kingdom National Committee of Inquiry into Higher Education (1997). Report of the National Committee of Inquiry into Higher Education (also known as the Dearing Report). London: Crown Copyright.

Virginia Secretary of Education (2008). The Restructured Higher Education Financial and Administrative Operations Act. Commonwealth of Virginia.

http://www.education.virginia.gov/Initiatives/HigherEducation/Restructuring.cfm

 

Phụ lục I – Ba bộ Luật Giáo dục Đại học Gần đây Tiêu biểu cho Cải cách

Bảng dưới đây liệt kê những chủ đề được đề cập trong ba bộ luật hoặc dự thảo luật gần đây có liên quan đến GDĐH. Những ô được đánh dấu trong các cột 1,2,3 có nghĩa là những chủ đề này có được đề cập trong bộ luật của quốc gia đã nêu. Có khá nhiều kinh nghiệm khác nhau và có phần tùy thuộc vào lịch sử lập pháp trước đó của mỗi nước. Chẳng hạn, Ireland đã tạo ra một tổ chức đệm (Cơ quan Quản lý GDĐH) từ năm 1971, cho nên những điều khoản liên quan đến chủ đề này không cần phải được nêu ra trong luật.

Những chủ đề được nêu trong văn bản lập pháp
về GDĐH		 1 2 3
Sri

Lanka

(Draft)

 Ireland South

Africa
Dẫn nhập pháp lý và định nghĩa về các thuật ngữ được sử dụng trong luật * * *
Mục tiêu của trường đại học *
Chức năng của trường đại học * *
Miêu tả các loại bằng và trình độ của bằng cấp mà trường đại học được cấp với sự công nhận tương đương trong nước
Khuyến khích liên thông tín chỉ và liên kết quốc tế
Thành lập trường đại học công mọi loại *

ghi chú 1

 * *
Tạo ra bộ phận phụ trách hồ sơ đào tạo của các trường tư *
Ai sẽ đưa ra tiêu chí đăng ký học cho trường tư và cơ chế khiếu nại sẽ như thế nào

 

 *
Quy định về việc cấp bằng, lưu giữ hồ sơ và kiểm toán đối với trường tư
Bảo đảm tự do học thuật *
Quyền của Bộ trưởng trong việc đưa ra chính sách về GDĐH * *
Quyền của Bộ trưởng trong việc sáp nhập hay đóng cửa các trường ĐH

 

 

 

 

 

 * *
Quyền của Bộ trưởng trong việc giao ngân sách

 

 *
Quyền của Bộ trưởng trong việc cắt giảm ngân sách của các trường  

*
Quyền của Bộ trưởng trong việc giao quyền hay ủy nhiệm cho người khác theo luật định *
Chức năng của tổ chức đệm

 

 

 * ghi chú 2 *
Quyền lực của tổ chức đệm (UGC/Funding Council) trong việc xem xét đánh giá các trường, công bố các hướng dẫn, và lấy thông tin từ các trường * * *
Thành phần của tổ chức đệm và chức năng nhiệm vụ của các thành viên * ghi chú 2 *
Bổ nhiệm lãnh đạo cao cấp/chủ tịch của tổ chức đệm * *
Về các cuộc họp của tổ chức đệm *
Việc thành lập Hội đồng kiểm định *
Định nghĩa về những thành tố trong cơ cấu quản trị trường đại học

 

 * *
Đề cử hiệu trưởng *
Đơn vị có trách nhiệm quản trị lãnh đạo nhà trường và vai trò rộng lớn của đơn vị này * *
Thành phần của đơn vị lãnh đạo nhà trường (hội đồng trường) * * *
Vai trò của chủ tịch hội đồng trường và việc bổ nhiệm chủ tịch HĐT * *
Chức năng của Hội đồng trường * *
Các chi tiết về việc họp, số lượng thành viên, chức năng nhiệm vụ của thành viên hội đồng trường *
Quyền của Bộ trưởng bổ nhiệm chuyên gia đánh giá độc lập để điều tra một trường nào đó và báo cáo cho bộ trưởng

 

 ghi chú 3 *
Quyền đình chỉ hoạt động một hội đồng trường *
Bổ nhiệm Hiệu trưởng * *
Quyền lực và vai trò của Hiệu trưởng * *
Quyền bổ nhiệm giảng viên nhân viên và xây dựng các mức lương *

ghi chú 4

  

*

 *
Hội đồng khoa học đào tạo và các chức năng của HĐKH ĐT * * *
Thành phần của Hội đồng Khoa học và Đào tạo * * *
Quyền của Hội đồng Trường và Hội đồng Khoa học trong việc lập ra các tiểu ban *

ghi chú 5

 *
Quyền của các trường tự xây dựng Điều lệ Nhà trường, Quy chế tổ chức và hoạt động (có thề cần sự xác nhận của cấp Bộ)

 

 * * *
Điều lệ này cần đặt ra nhu cầu về hội sinh viên và cho biết hội sinh viên sẽ báo cáo với hội đồng trường như thế nào * *
Yêu cầu về Hội đồng Giảng viên và xác định nghĩa cụ thể thành phần của hội đồng này *
Vai trò của trưởng khoa, trưởng bộ môn và việc bổ nhiệm những vị trí này *
Lập những hội đồng phục vụ cho việc khiếu nại tranh chấp và xác định rõ bổn phận của hội đồng này là gì *
Quyền của hội đồng trường trong việc xây dựng chính sách tuyển sinh và yêu cầu đầu vào * *
Nghĩa vụ của Hội đồng trường trong việc xây dựng kế hoạch chiến lược

 

 

 *
Nghĩa vụ xây dựng quy trình bảo đảm chất lượng nội bộ *
Nghĩa vụ xây dựng chính sách tiếp cận đại học và bình đẳng cơ hội *
Lập và vận hành quỹ hưu bổng của nhà trường *
Chuẩn bị ngân sách hàng năm cho Quốc hội hay tổ chức đệm * *
Quyền mượn tiền dựa trên những tài sản sở hữu công khai *
Bổn phận lưu giữ chứng từ đề giải trình với kiểm toán nhà nước khi được yêu cầu * * *
Quyền của trường đại học trong việc xác định học phí và mọi loại phí * * *
Nghĩa vụ lập báo cáo và công bố báo cáo thường niên cho cơ quan bộ hoặc một đơn vị được ủy nhiệm

 

 *
Quyền xử lý tài sản * *
Bổ nhiệm trưởng phòng đào tạo *
Bổ nhiệm người giám sát tài chính *
Lập hội đồng các hiệu trưởng để tư vấn cho ủy ban giám sát các trường đại học *
Quan hệ giữa luật này và những điều khoản trong các bộ luật khác

Ghi chú:

  1. Bộ trưởng cũng có thể thành lập một cơ sở đại học và xác định cơ cấu, thẩm quyền và chức năng của nó.
  2. Cơ quan quản lý giáo dục đại học) đã được thành lập theo một đạo luật ban hành năm 1971.
  3. Ở Sri Lanka Bộ trưởng sẽ yêu cầu ủy ban UGC to điều tra một trường đại học nếu có lý do để nghi ngờ trường ấy có vấn đề và có thể chỉ đạo ủy ban này có những hành động cần thiết.
  4. Các trường đại học có thể xây dựng hệ thống thang bậc và tạo ra các vị trí công việc mà họ cần nhưng không xác định mức lương cố định. Việc bổ nhiệm phải được thực hiện thông qua UGC.
  5. Dự thảo luật Sri Lankan nêu cụ thể 6 ủy ban mà mỗi trường cần phải bổ nhiệm

Ba bộ luật được đề cập trong bảng trên đây là: 1/South Africa Higher Education Act 101 of 1997,   http://www.acts.co.za /ed_higher_ed/higher_education _act.htm#higher_education_act_1997.htm; 2/The Ireland: Universities Act, 1997, 1/http://www.irishstatutebook.ie/ 1997/en/act/pub/0024/index.html; 3/Sri Lanka: Universities Act 2004. Forthcoming.

Phụ lục II –Mối quan hệ điển hình giữa Luật Giáo dục của quốc gia và Điều lệ hay Quy chế Tổ chức Hoạt động của Trường Đại học

Những điểm phân biệt chủ yếu là:

  1. Văn bản luật cấp quốc gia phải được bảo toàn cho khung chiến lược dài hạn, vì mỗi quyết định về quy mô đào tạo đều mất một thời gian dài để có thể thay đổi những văn bản luật trong tương lai.
  2. Điều lệ nhà trường là văn bản pháp quy nội bộ của chính nhà trường và phải mang tính chất càng ổn định càng tốt, vì mọi sự thay đổi đều cần được Bộ (hay tổ chức đệm được giao thẩm quyền) chấp thuận. Một trong những hành động đầu tiên của hội đồng trường khi được thành lập là xây dựng điều lệ của nhà trường.
  3. Những quy định của nhà trường là những vấn đề có thể thay đổi được theo quyết định của hội đồng trường hay hội đồng khoa học từng năm.

Những chỗ đánh dấu trên hình này cho thấy mức độ mà chủ đề đang xét được bao gồm trong đó. Theo đó thì tuy sự tồn tại của hội đồng trường đã được nêu cụ thể trong văn bản luật định, nhưng hội đồng ấy sẽ gồm những thành phần nào là một vấn đề có lẽ cần cân nhắc những nhân tố đặc biệt hay nhân tố địa phương và sẽ được xác định trong điều lệ nhà trường.

Chủ đề Luật của quốc gia Điều lệ Nhà trường và Quy chế Tổ chức và Hoạt động Quy định của nhà trường
Cương vị hiến định của nhà trường như một tổ chức có tư cách pháp nhân độc lập (có thể bị kiện ra tòa )

 

 

 *
Nhà trường nên có hội đồng trường ( kèm theo là những hướng dẫn có thể có về hội đồng trường)

 

 *
Thành phần của hội đồng trường (vd: giới học thuật, sinh viên, thành phần ngoài trường…) và thẩm quyền bổ nhiệm thành viên mới. *
Thẩm quyền và trách nhiệm của hội đồng trường và tuyên ngôn về tự chủ khi liên quan đến tự do học thuật. *
Thẩm quyền cụ thể của hội đồng trường *
Trách nhiệm giải trình của hội đồng trường trước bộ giáo dục hay trước tổ chức đệm được bộ ủy nhiệm và trách nhiệm này sẽ được thực hiện như thế nào *
Trường đại học chịu sự giám sát của tổ chức bảo đảm chất lượng ở ngoài trường

 

 *
Thẩm quyền của hội đồng trường trong việc bổ nhiệm chủ tịch hội đồng trường và hiệu trưởng (chịu sự chuẩn thuận của Bộ GD hoặc tổ chức đệm được Bộ ủy nhiệm?) * *
Thẩm quyền của hội đồng trường trong việc miễn nhiệm hiệu trưởng *
Quyền của Hội đồng trường trong việc thành lập các tiểu ban trực thuộc *
Thẩm quyền của hội đồng trường trong việc xây dựng nội quy và kỷ luật cho giảng viên nhân viên và sinh viên *
Vai trò của hiệu trưởng và trách nhiệm giải trình của hiệu trưởng trước hội đồng trường * *
Những tiểu ban chính trực thuộc hội đồng trường và vai trò của những tiểu ban này *
Chi tiết về các ủy ban, điều khoản tham chiếu về chức năng nhiệm vụ và thành phần của các ủy ban trong hội đồng trường *
Những quy tắc về đạo đức công vụ của hội đồng trường và các tiểu ban của hội đồng trường * *
Vai trò và thẩm quyền của Hội đồng khoa học đào tạo / hội đồng giảng viên *
Thẩm quyển duyệt mở ngành *

 

Phụ lục III – Những yêu cầu có thể có của Luật GDĐH đối với các trường đại học tư

                                              Những lĩnh vực được quy định
Thành lập trường

–        đăng ký / cấp phép

–        bản cáo bạch

–        những tiêu chuẩn an toàn cơ bản

–        những chuẩn mựcvề trang thiết bị, nguồn tài nguyên thông tin và thư viện

–        những chuẩn mực về giáo viên (tỉ lệ sinh viên / giảng viên, bằng cấp, vị trí cơ hữu, đội ngũ phục vụ cho e-learning)

–        chương trình đào tạo bắt buộc

–        số lượng ngành tối thiểu phải có

–        những hoạt động nghiên cứu tối thiểu

–        thời gian tối thiểu mà nhà trường phải cam kết duy trì hoạt động (ít nhất trong 5 năm cho đến khi lớp đầu tiên ra trường)

–        tiền kiểm định

–     cơ chế quản trị và quản lý (hội đồng quản trị, hội đồng khoa học và đào tạo và chức năng của hội đồng đào tạo, việc bổ nhiệm và tiêu chuẩn bằng cấp cho các chức danh lãnh đạo, v.v.)

–     cung ứng bổ sung cho việc tiếp cận với các chương trình đào tạo của nước ngoài (minh chứng của việc được giao quyền đào tạo một số ngành nhất định nhân danh trường đại học nước ngoài)

–        giới hạn thời gian đối với việc cấp phép hoạt động hoặc từ chối cấp phép
Bằng cấp và việc liên thông

–        thẩm quyền cấp bằng và/hoặc công nhận bằng cấp (trong nước và ngoài nước)

–        chuyển đổi tín chỉ
Mở khoa/ngành mới

–        yêu cầu về chương trình đào tạo

–        chính sách và quy định về tuyển sinh (tiêu chí tuyển sinh, số lượng tuyển sinh)
Hỗ trợ tài chính từ ngân sách nhà nước

–        bao cấp trực tiếp

–        trả cho giáo viên

–        khích lệ và miễn giảm về thuế

–        học bổng cho sinh viên

–        tín dụng sinh viên

–        “tem phiếu” học tập cho sinh viên
Thúc đẩy công bằng, bình đẳng

–        con số tối thiểu / tỉ lệ học bổng cho sinh viên trong gia đình thu nhập thấp

–        mục tiêu và chỉ tiêu tuyển sinh

–        cơ hội công bằng hay chỉ tiêu trong việc tuyển dụng nhân sự
Quản lý nhân sự

–        khả năng các giáo su trường công đồng thời giảng dạy ở các trường tư

–        quyền tự do lập hội và tham gia các hoạt động tập thể của giảng viên và sinh viên
Bảo đảm về quyền tự do học thuật
Quản trị

–        giám sát việc bổ nhiệm thành viên hội đồng trường

Nguồn: Compiled by Jamil Salmi and John Fielden (with inputs from Yoshiko Koda and Gwang-Jo Kim) 

Phụ lục IV – Chức năng của tổ chức đệm

Trong bảng dưới đây chúng tôi cho thấy chức năng của mười tổ chức đệm khác nhau theo những bộ luật đã quy định về việc thành lập các tổ chức đệm này. Tuy vậy vì lý do này khác các tổ chức này không nhất thiết phải thực hiện toàn bộ các chức năng ấy.

Quốc gia B C D E F G H I J
Lập kế hoạch chiến lược
Phân tích chính sách/giải quyết vấn đề
Xác định sứ mạng của trường đại học
Xem xét các chương trình đào tạo
Xây dựng ngân sách và cố vấn hoặc phân bổ ngân sách

advice/allocation
Quản lý chương trình
Giám sát/ Giải trình
Bảo đảm chất lượng/ xem xét các tiêu chuẩn
Quyết định số lượng sinh viên

Key

F= Nigeria

B= Canada (Manitoba)         G= South Africa

C= Hong Kong                       H= Sri Lanka D= India       I= England E= Kenya          J= Zimbabwe

Source: CHEMS Online Paper no 27. Buffer Organizations in higher education: illustrative examples in the Commonwealth. 1998. (Modified in 2006)

Có những rủi ro trong việc có một tổ chức đệm và điều này lý giải vì sao có một số tổ chức đệm chỉ tồn tại được một thời gian ngắn, hoặc vì sao có nhiều bộ luật GDĐH cho họ những thẩm quyền không bao giờ trở thành có hiệu lực. Rủi ro chính theo quan điểm của chính phủ là tổ chức này sẽ thất bại khi theo đuổi những chính sách của nhà nước trong việc ra quyết định và quản lý hệ thống GDĐH.   Đã có nhiều ví dụ về việc các bộ trưởng cho rằng tổ chức đệm này ngáng đường cải cách và làm bộ giáo dục mất quyền kiểm soát đối với hệ thống. Điều chủ yếu để vượt qua trở ngại này là chủ tịch và các nhà lãnh đạo cao cấp của tổ chức đệm nên có mối quan hệ thường xuyên và gần gũi với Bộ Giáo dục trong những vấn đề liên quan đến chính sách, để bảo đảm rằng tổ chức đệm sẽ yêu cầu các trường đưa những hướng dẫn chính sách quốc gia vào kế họach chiến lược của họ.

Rủi ro chính theo quan điểm của tổ chức đệm là Bộ sẽ vẫn tiếp tục can thiệp vào việc quản lý và cấp ngân sách cho các trường do đáp ứng với những vận động hành lang của các hiệu trưởng hay của những thành phần khác trong hệ thống. Nếu điều này xảy ra, tổ chức đệm sẽ ra rìa và các trường sẽ không coi những quyết định của họ ra gì nữa. Tình trạng này cũng có thể xảy ra khi Bộ GD mất lòng tin vào khả năng của tổ chức đệm khi thực hiện chức năng của họ. Rủi ro này cũng có thể tránh được bằng những tiếp xúc thường xuyên ở cấp cao giữa bộ GD và tổ chức đệm nhằm bảo đảm rằng cả hai nhất quán với kỷ luật tự giác của Bộ, rằng Bộ chỉ hành động thông qua tổ chức đệm khi cần giải quyết một vấn đề cụ thể với một trường đại học cụ thể. Nếu Bộ Giáo dục tin rằng trường nào đấy có vấn đề gì đấy thì họ sẽ yêu cầu tổ chức đệm thực hiện điều tra và chấn chỉnh trường ấy.

Phụ lục V – Những vị trí khả dĩ của các chức năng quản lý chủ chốt

 

Chức năng quản lý chủ chốt của nhà nước Có thể do một trong các tổ chức sau đây đảm nhiệm
Bộ Tổ chức đệm Tổ chức chuyên nghiệp Hội đồng Hiệu trưởng Các hiệp hội và tổ chức vận động hành lang (e.g. các đoàn thể)
Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của hệ thống GDĐH X
Nhất trí về quy mô và định dạng của hệ thống X
Cấp phép thành lập trường (công và tư) X X X X
Nghiên cứu mục tiêu và chính sách GDĐH X X X X
Xây dựng mục tiêu và

chính sách GDĐH

 X
Nhất trí về kế hoạch chiến lược của các trường X X
Phân bổ nguồn lực X X X
Phân bổ nguồn lực cho những chương trình đặc biệt X X
Giám sát hoạt động của các trường X X X X
Thu thập dữ liệu thống kê về GDĐH X X X X X
Đánh giá chất lượng giảng dạy X X X X
Đánh giá chất lượng nghiên cứu X X
Kiểm toán X X
Hỗ trợ việc quản trị và quản lý X X X

Source: Author’s compilation

Note: A mark in bold indicates that it is usually considered essential for that function to be performed by the ministry.

       Tuyên ngôn trong Hướng dẫn cho Chủ tịch Hội đồng Đại học, tháng 11 năm 2004 Quy trình Quản trị Quốc gia số 2, năm 2005
1. Chuẩn thuận sứ mạng và tầm nhìn chiến lược của nhà trường, kế hoạch hoạt động và kế hoạch đào tạo dài hạn cũng như những chỉ báo hoạt động chủ yếu nhằm bảo đảm cho hoạt động của nhà trường đáp ứng được lợi ích của các bên liên quan Ở đoạn   2 (b) và phê duyệt ngân sách +kế hoạch hoạt động
2. Giao thẩm quyền cho người đứng đầu nhà trường với tư cách là người điều hành cao nhất, về hoạt động đào tạo, hợp tác tài chính, tài sản, và quản lý nhân sự của nhà trường. Và để duy trì thường xuyên việc xem xét chính sách, quy trình và những giới hạn trong phạm vi chức năng quản lý này cần được đảm nhiệm dưới thẩm quyền của người đứng đầu nhà trường. Ở đoạn 2 (c) “Giám sát và xem xét việc quản lý”
3. Bảo đảm việc thành lập và giám sát hệ thống, bảo đảm trách nhiệm giải trình, bao gồm đánh giá rủi ro, kiểm soát việc vận hành cũng như kiểm soát về tài chính, quy trình xử lý những bất bình nội bộ và quản lý các xung đột lợi ích Ở đoạn 2 (e)

Ở đoạn 2 (f)
4. Bảo đảm quy trình giám sát và đánh giá kết quả hoạt động cũng như hiệu quả của nhà trường so với kế hoạch, chuẩn thuận những chỉ báo đánh giá hoạt động cốt lõi, là cái có thể dùng để đối sánh giữa các trường với nhau Ở đoạn 2 (c)
5. Xây dựng quy trình tự giám sát và đánh giá hoạt động lãnh đạo nhà trường Không có trong Quy trình Hướng dẫn
6. Tổ chức thực hiện công việc theo những kinh nghiệm tốt nhất trong quản trị hợp tác GDĐH và phù hợp với các nguyên tắc của đời sống công Không có trong Quy trình Hướng dẫn
7. Bảo vệ tên tuổi và giá trị của trường đại học

 

 Không có trong Quy trình Hướng dẫn
8. Bổ nhiệm người đứng đầu nhà trường như người có thẩm quyền điều hành cao nhất và bố trí những cơ chế phù hợp để giám sát hoạt động của người ấy Trong đoạn 2 (a)
9. Bổ nhiệm thư ký Hội đồng trường và bảo đảm rằng nếu người này có trách nhiệm quản lý trong trường thì cần có một sự chia cắt phù hợp về trách nhiệm giải trình giữa hai vị trí ấy Không có trong Quy trình Hướng dẫn
10. Là đơn vị có thẩm quyền tuyển dụng toàn bộ nhân viên trong trường Không có trong Quy trình Hướng dẫn
11. Là đơn vị có thẩm quyền về tổ chức hoạt động và về tài chính, nhằm bảo đảm rằng những sổ sách cần thiết được lưu trữ đầy đủ, đồng thời phê duyệt ngân sách và báo cáo tài chính hàng năm, có trách nhiệm chung về tài sản, bất động sản của nhà trường Trong đoạn 2 (b)
12. Là đơn vị có thẩm quyền của nhà trường theo luật định và bảo đảm rằng hệ thống đáp ứng được những nghĩa vụ pháp lý của nhà trường Không có trong Quy trình Hướng dẫn
13. Làm cho những chương trình đào tạo đáp ứn tốt nhất lợi ích của sinh viên, với sự cố vấn của Hội đồng giảng viên Không có trong Quy trình Hướng dẫn
14. Hành động với tư cách người được tín thác để quyết định mọi vấn đề về tài sản, pháp lý, quà tặng hay quyên góp, hỗ trợ…nhằm phục vụ cho công việc hay lợi ích của nhà trường Không có trong Quy trình Hướng dẫn
15. Bảo đảm rằng Điều lệ Nhà trường luôn luôn được tuân thủ Không có trong Quy trình Hướng dẫn
Không bao gồm trong Bản Tuyên ngôn của UK 2 (d). Xây dựng chính sách và nguyên tắc cho các quy trình
Không bao gồm trong Bản Tuyên ngôn của UK 2 (g). Giám sát hoạt động đào tạo
Không bao gồm trong Bản Tuyên ngôn của UK 2 (h). Phê duyệt những hoạt động có tính chất kinh doanh nổi bật

Source: Author’s compilation

[1] Salmi, J and Hauptman, A M (2006) có những miêu tả ngắn gọn súc tích về những cách tài trợ nghiên cứu khác nhau ở các nước.

[2] Để biết chi tiết hơn nhiều về những phương pháp này và nó liên quan trực tiếp tới các chính sách như thế nào, có thể đọc Salmi, J and Hauptman, A (2006).

[3] Ở Australia chẳng hạn mức phân bổ kinh phí năm 2005-2006 cho sinh viên ngành kinh tế là A$2,481, ngành Nhân văn là A$4,180, ngành Ngôn ngữ là A$9,091 và A$12,303 cho ngành kỹ thuật.

[4] Ở England cơ quan cấp ngân sách đặt kỳ vọng các trường sẽ tạo ra một khoản thặng dư từ hoạt động khoảng chừng 3 phần trăm sau khi trừ các khoản sụt giảm và có một yêu cầu tuyệt đối là các trường bất cứ lúc nào cũng phải có đủ khả năng thanh toán. Mục tiêu trước thường bị bỏ qua và điều này có thể dẫn đến một cuộc thanh tra.

[5] Có dấu hiệu cho thấy mối quan ngại này ngày càng lớn nên Trung tâm GDĐH của Boston College đã thành lập một Cơ quan Giám sát Tham những trong GDĐH nhằm phổ biến những tin tức và kết quả nghiên cứu về tham những trong trường đại học trên toàn thế giới. Xem http://www.bc.edu/bc_org/avp/soe/cihe/hecm

[6] Nổi tiếng nhất trong số đó là Quy tắc Thực hiện Hội đồng trường của Anh do Hội đồng Chủ tịch Đại học đưa ra năm 2004; trong đó có tuyên bố hội đồng này cần vận dụng Tuyên ngôn về Những Trách nhiệm cơ bản

[7] Đây là một phần của bộ tài liệu rất hữu ích “Hướng dẫn Quy trình Quản trị Quốc gia đối với các trường Đại học” của Bộ Giáo dục Khoa học và Đào tạo Australia (2003). Our Universities Backing Australia’s Future.Commonwealth of Australia. http://backingaustraliasfuture.gov.au/policy_paper/policy_paper.pdfsee

[8] Một ví dụ toàn diện là Quy định Quốc gia Australia đối với Quy trình Chuẩn thuận GDĐH (2000) áp dụng cho cả trường công lẫn trường tư. http://www.dest.gov.au/sectors/higher_education/policy_issues_reviews/key_issues/MCEETYAS/

[9] Xem DEST at www.dest.gov.au/sectors/higher_education/publications_resources/ và

the CUC Guide see www.hefce.ac.uk/lgm/governance/ hoặc www.shef.ac.uk/cuc/pubs/html