Quản trị và việc ra quyết định trong trường đại học- Đồng Quản trị, Cơ chế Quản trị, ảnh hưởng từ bên ngoài và những xu hướng trong việc quản trị.[1]
Tác giả: Adriana Kezar
Người dịch: Phạm Thị Ly
Không có một định nghĩa đơn nhất hay chung nhất nào được chấp nhận về khái niệm “quản trị” (governance), vì nó được miêu tả như là những cấu trúc tổ chức, những mối quan hệ có tính pháp lý, những mô hình về thẩm quyền, những quyền hạn và trách nhiệm, cũng như những cách thức ra quyết định. Một cách phổ biến người ta thường định nghĩa quản trị là cách quyết định những vấn đề ảnh hưởng đến toàn bộ, hoặc một hay vài bộ phận nào đó của một cơ quan, tổ chức. Nó bao gồm cơ cấu và quá trình, cả chính thức và không chính thức, của các nhóm người có thẩm quyền ra quyết định và mối quan hệ giữa các nhóm này với những cá nhân khác. Cần phân biệt việc quản trị (governance) và quản lý (administration) vì việc quản trị bắt đầu ngay từ khi khởi đầu quá trình và nhiệm vụ của quản trị là xây dựng các chính sách, còn quản lý thì làm tất cả những việc tiếp theo.
Việc quản trị đại học trên thế giới khác nhau khá nhiều giữa nước này và nước khác, từ chỗ nhà nước trung ương kiểm soát mọi việc trực tiếp và từng chi tiết, đến chính sách không can thiệp, coi các trường như những doanh nghiệp vì lợi nhuận của tư nhân, và nhiều hình thái khác ở giữa hai thái cực đó. Bài này tập trung vào những khuôn mẫu quản lý trường đại học đã được hình thành ở Hoa Kỳ. Một trong những đặc điểm nổi bật của hệ thống quản trị Hoa Kỳ là những hình thức hết sức đa dạng của nó ở các trường, khác hẳn với nhiều nước khác vốn có xu hướng khá là đồng nhất với nhau. Mỗi khuôn mẫu quản trị phản ánh một lịch sử độc nhất của các bộ phận và nhu cầu của từng loại trường cụ thể. Sự đa dạng này có nhiều nguyên do, trong đó có cả nguyên do về việc thiếu một tổ chức trung ương có thẩm quyền về giáo dục (tương tự như Bộ Giáo dục ở các nước), mối quan tâm mạnh mẽ của các cá nhân và công chúng đối với giáo dục, một hội đồng quản trị mang tính chất công dân và không chuyên môn, và những trách nhiệm khác nhau khá nhiều giữa các trường đối với thành viên Hội đồng Quản trị, hiệu trưởng, và các khoa. Đặc điểm đặc biệt này của hội đồng quản trị đã cho phép có được một hệ thống quản trị phi tập trung, trong đó thẩm quyền và quyền lực được phân phối cho nhiều người. Đồng thời, hệ thống quản trị Hoa Kỳ cũng đi theo khuôn mẫu xã hội chung về quản trị thường được gọi là “hệ thống đồng quản trị” (shared governance): một khuôn mẫu ra quyết định có tính chất dân chủ -đại diện hoặc tập thể.
Hệ thống Đồng quản trị
Định nghĩa về đồng quản trị có thay đổi chút ít qua thời gian, nhưng về cơ bản, định nghĩa chung được chấp nhận phổ biến là định nghĩa được nêu trong Tuyên ngôn năm 1966 của Nhà nước về Đại học, xác định rằng việc quản trị được coi như những nỗ lực liên kết trong hoạt động nội bộ nhà trường, nhưng đồng thời cũng được miêu tả như là những quyết định thuộc loại nào sẽ là lãnh địa của nhóm người nào. Tuyên ngôn này được xây dựng cùng với Tổ chức Hiệp hội các Giáo sư Hoa Kỳ (AAUP), Hội đồng Giáo dục Hoa Kỳ (ACE), và Hiệp hội Hội đồng Quản trị các Trường Đại học (AGB).
Bản tuyên ngôn, mặc dù ngoài dự định nhưng thực tế đã là kim chỉ nam (blueprint) cho việc ra quyết định của các trường, tóm tắt vai trò của hiệu trưởng, giảng viên, các nhà quản lý, và hội đồng quản trị trong những quyết định quản trị chuyên môn. Chẳng hạn, nó đề xuất rằng hội đồng quản trị chịu trách nhiệm những vấn đề như quản lý các quỹ hiến tặng, duy trì và tạo ra những nguồn lực mới là việc của hiệu trưởng, còn việc của các giảng viên là xây dựng chương trình đào tạo. Không phải tất cả các quyết định đều rơi vào lãnh vực của một trong ba nhóm này một cách rõ ràng, hiển nhiên, nhưng nó lưu ý rằng phần lớn việc quản trị nên được cùng nhau thực hiện. Nói cách khác, bản tuyên ngôn cho rằng nhiều thành viên khác nhau trong trường nên can dự vào những quyết định trọng yếu của nhà trường, một quá trình được gọi là “đồng quản trị”. Những vấn đề về chính sách giáo dục nói chung, định hướng và thực hiện những kế hoạch dài hạn, sử dụng ngân sách, lựa chọn hiệu trưởng cũng nên được cùng quyết định theo cách như vậy.
Định nghĩa mở này về khái niệm đồng quản trị rất có ý nghĩa đối với sự khác biệt khá lớn về lịch sử, quy mô, tính chất phức tạp của các trường đại học Mỹ. Ví dụ như, quá trình quản trị tại các trường đại học khoa học nhân văn thì có nét riêng ở chỗ toàn bộ giảng viên thường là có dính líu tới việc quản trị. Ở những trường lớn hơn như những trường có chương trình đào tạo cao học và tiến sĩ, việc quản trị có khuynh hướng được thực hiện thông qua đại diện là các ủy ban gồm những giảng viên được bầu ra và do hiệu trưởng chủ trì, cùng với các ban bệ đầu mối khác. Ở các trường cao đẳng cộng đồng, những tổ chức hiệp hội trong trường cũng là nhân tố trọng yếu của quá trình quản trị. Mặc dù tính chất của việc quản trị đã thay đổi nhiều qua thời gian, từ chỗ khuyến khích sự tham gia mạnh mẽ của các cá nhân trong thập kỷ 60 đến chỗ có tôn ti trật tự hơn trong thập kỷ 80, nó vẫn giữ lại về mặt lịch sử khái niệm về tầm quan trọng của việc tham vấn cũng như sự tham gia của những người hợp thành nhà trường trong những quyết định chủ yếu, qua đó phản ánh những nguyên tắc dân chủ.
Cơ cấu quản trị
Quản trị là một quá trình phức tạp và bao gồm nhiều người (hay nhóm người) khác nhau. Mỗi nhóm khác nhau về mức độ trách nhiệm tùy theo loại trường, văn hóa của nhà trường, và những tiến triển lịch sử. Vì vậy không có cách tiếp cận có tính tổ chức một cách đơn nhất đối với khái niệm quản trị. Hội đồng quản trị được ủy quyền theo điều lệ nhà trường và theo những quy định luật pháp của nhà nước để giám sát và ra quyết định. Những yêu cầu pháp lý đối với các hội đồng thường là rất lỏng lẻo; họ cần thu thập đủ số đại biểu định kỳ và giám sát những trách nhiệm có phạm vi rất rộng. Trong thế kỷ 18 và 19, các hội đồng này thống trị việc ra quyết định, giảng viên có rất ít liên quan. Tuy nhiên khi nghề giảng viên được chuyên nghiệp hóa trong những năm cuối thế kỷ 19, đã có những nỗ lực phối hợp giữa các giảng viên nhằm đạt được một mức độ tự chủ lớn hơn trong quá trình ra quyết định. Như Robert Birnbaum nhận định, “thực tiễn việc quản trị ngày nay khác rất nhiều so với những gì mà một sự diễn giải luật pháp nghiêm ngặt nhất có thể đưa ra được, với những hội đồng trường có toàn quyền quyết định mọi việc”.
Mặc dù việc quản trị được chia sẻ, thành viên hội đồng quản trị, các nhà quản trị, các hội đồng hay các khách mời đóng một vai trò rất đáng kể. Tuy mang những danh hiệu khác nhau, những cá nhân này cùng duy trì một chức năng tương tự: bảo vệ, bảo đảm lợi ích và niềm tin đối với nhà trường của công chúng hoặc của những nhóm tư nhân thí dụ như nhà thờ chẳng hạn. Những cái tên khác nhau phản ánh những thành phần và truyền thống khu vực khác nhau. Thành viên Hội đồng Quản trị nhiều khả năng là đóng một vai trò trông coi tài sản và các quỹ của trường, ít liên quan đến các vấn đề về đào tạo và học thuật. Vai trò của các nhà quản trị có khuynh hướng phức tạp hơn và bao gồm cả những vấn đề về chuyên môn. Nói chung, các hội đồng (board) (thuật ngữ chung này sẽ được dùng thường xuyên trong bài này để chỉ các nhóm người có những thẩm quyền khác nhau trong trường) có những trách nhiệm khác nhau từ xác định sứ mạng, đánh giá hoạt động của hiệu trưởng, gây quỹ, bảo đảm cho việc quản lý diễn ra tốt đẹp, cho đến bảo toàn sự độc lập của nhà trường. Nhiều hội đồng có thẩm quyền phê chuẩn các quyết định về tổ chức, điều này cho phép họ can dự vào các vấn đề chi tiết của việc quản lý. Thẩm quyền của các hội đồng khác nhau khá nhiều tùy theo từng trường, do vậy để hiểu được một trường cụ thể nào nhất thiết phải nắm được Điều lệ của trường và quy chế của ngành, của địa phương. Đồng thời, thành viên của các hội đồng này cũng có thể được bầu vào các cơ quan nhà nước hoặc được bổ nhiệm trong những tổ chức đơn vị tư nhân. Hội đồng quản trị của các tổ chức tư nhân có xu hướng lớn hơn so với các tổ chức nhà nước.
Phần lớn các hội đồng này thực hiện việc báo cáo với một đơn vị tổ chức khác, ví dụ hội đồng quản trị (board of trustees) có thể báo cáo tình hình nhà trường với nhà thờ sở tại trong lúc các thành viên hội đồng quản trị do nhà nước bổ nhiệm (regents) báo cáo với cơ quan lập pháp của nhà nước tiểu bang. Hiện nay phần lớn các tiểu bang có một hệ thống ban phối hợp để tiếp nhận báo cáo của các trường thay cho cơ quan lập pháp của bang. Cho tới trước Chiến tranh Thế giới thứ II, 70% trường công thực hiện báo cáo với ban của chính họ. Tuy vậy, khi số sinh viên nhập học tăng nhanh và số trường cũng tăng đáng kể, hệ thống nhà nước về quản trị đã được xây dựng. Đến giữa thập kỷ 70, chỉ 30% các trường công thực hiện báo cáo chỉ với ban quản trị của mình.
Thành viên hội đồng quản trị (boards, trustees, và regents) có thể bao gồm nhiều đối tượng rất khác nhau. Thành viên hội đồng quản trị có thể gồm các trustees thường là cựu sinh viên của trường, trong lúc regents thường là các viên chức chính phủ được bầu đại diện cho một đảng chính trị hoặc cho lợi ích của địa phương. Do vậy những quan điểm được đưa vào thực tiễn của việc quản trị có thể khác nhau khá lớn.
Một nhân vật trọng yếu khác trong việc quản trị là hiệu trưởng, người quản lý việc thực hiện những chính sách do Hội đồng trường đề ra. Vai trò của hiệu trưởng và các nhà quản lý khác trong việc quản trị là đề xuất kiến nghị với hội đồng trường và thực hiện các chính sách. Giàng viên, như đã nói ở phần trên, trở thành một phần thiết yếu trong việc quản trị từ khoảng đầu thế kỷ 20. Vào năm 1915, Hiệp hội các Giáo sư Hoa Kỳ đã xây dựng một loạt nguyên tắc liên quan đến các quyền của giảng viên, một trong số đó là quyền đưa ra ý kiến tham gia vào việc quản trị nhà trường trong những vấn đề liên quan đến đào tạo và học thuật. Giảng viên thường có ý kiến trong những vấn đề như tuyển dụng nhân sự, nghiên cứu, bằng cấp và những yêu cầu của bằng cấp, các khóa học, đánh giá chương trình đào tạo, đánh giá giảng viên, tuyển sinh, tư vấn sinh viên, và những tiêu chí để được cấp bằng.
Sự tham gia của sinh viên vào quá trình quản trị cũng khác nhau khá nhiều tùy theo từng trường. Một số hội đồng trường có thành viên là sinh viên. Một số tiểu bang, như California, hiện nay có luật cho phép sinh viên được là thành viên của các ban bệ trong trường. Đồng thời, phần lớn các trường có hội sinh viên và các ủy viên ban chấp hành được chọn bằng cách bầu cử. Tổ chức này có thể hoạt động như một đơn vị quản trị, đưa ra các kiến nghị đối với hiệu trưởng, các nhà quản lý, và hội đồng quản trị nhà trường. Nhưng hiếm khi các tổ chức sinh viên có một thẩm quyền chính thức, thay vào đó họ được xem như một bộ phận của quá trình đồng quản trị.
Hội đồng khoa học là cơ chế phổ biến nhất để giảng viên tham dự vào việc quản trị nhà trường theo một phương cách có tính chất hệ thống. Những người được bầu vào vị trí này là đại biểu của mỗi đơn vị khiến tổ chức này có tính chất đại diện cho toàn bộ giảng viên trong trường. Phần lớn các tổ chức này hoạt động về cơ bản thông qua các ủy ban, và chỉ được phép đưa ra các kiến nghị đối với hiệu trưởng, các nhà quản lý và hội đồng trường về những vấn đề tổ chức. Nhiều trường đã xây dựng những cơ chế quản trị chính thức khác để hệ thống hóa quá trình tham gia vào việc ra quyết định.Một số trường tổ chức các ủy ban phối hợp giữa giảng viên, sinh viên và các nhà quản lý nhằm xây dựng những kiến nghị hành động cần thiết cho những vấn đề trọng yếu của nhà trường.
Đâu là những lĩnh vực mà việc quản trị thường phải ra các quyết định? Những lĩnh vực về xây dựng đường lối, chính sách thường bao gồm xác định sứ mạng, định hướng chiến lược, quy trình lựa chọn các nhà quản lý, cán bộ và giảng viên, dự toán ngân sách và sử dụng các quỹ; những quy trình liên quan tới xây dựng cơ bản; chương trình đào tạo bao gồm bằng cấp, các khóa học, tuyển sinh và tốt nghiệp, thăng cấp, biên chế, và tăng lương; những chương trình thể thao; những vấn đề về sinh viên; nghiên cứu, tài trợ, và hợp đồng; thu xếp chỗ đậu xe, công tác bảo vệ và các dịch vụ khác; và các mối quan hệ với công chúng.
Những ảnh hưởng bên ngoài
Dù không phải là một bộ phận chính thức của việc quản trị nhà trường, những lực lượng bên ngoài như nhà nước tiểu bang, các nhà kiểm định, cựu sinh viên, các nhà tài trợ, chính phủ liên bang, các hiệp hội thường ảnh hưởng đến quá trình quản trị thông qua việc cung cấp tài chính, sự tin tưởng, đường lối chính sách và sự hướng dẫn. Những nhóm này rất quan trọng đối với việc thừa nhận nhà trường, ngay cả khi ảnh hưởng của họ đối với nhà trường không thường xuyên và không chính thức được xác định rõ trong Điều lệ, tuyên ngôn, hoặc được xây dựng như những nguyên tắc. Cơ quan lập pháp dùng việc phân bổ ngân sách như một cách để ảnh hưởng đến các quyết định của nhà trường ngoài quá trình quản trị chính thức. Cá nhân các nhà tài trợ có thể yêu cầu được có tiếng nói trong một số vấn đề nhất định của nhà trường như là một sự trao đổi đối với những đóng góp về tài chính của họ cho nhà trường. Nhà nước liên bang có thể xây dựng các quy định và quy tắc tác động gián tiếp đến các quyết định của nhà trường. Chẳng hạn các quy định về ưu tiên trong tuyển sinh đã có những ảnh hưởng nhất định đối với các chính sách và quyết định về tuyển sinh của nhà trường. Các nhà kiểm định và các hiệp hội gần như chắc chắn có ảnh hưởng ít trực tiếp nhất đối với việc quản trị nhà trường. Các nhà kiểm định có thể xác định những yêu cầu đối với một lĩnh vực khoa học nhất định. Những yêu cầu này ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định của những trường muốn duy trì cương vị “đã được kiểm định” của họ.
Những xu hướng trong việc quản trị
Có nhiều xu hướng quan trọng trong việc quản trị cần được nhấn mạnh: (1) sự gia tăng những ảnh hưởng bên ngoài; (2) sự thiếu năng lực đáp ứng những thử thách bên ngoài; 3) không có gì nổi bật và đi xa hơn mô hình đồng quản trị; và (4) giảm sút sự tham gia. Những lực lượng sau đây có liên quan: việc gia tăng những ảnh hưởng bên ngoài đi đôi với những cố gắng của nhà trường trong việc chuyển hướng quá trình ra quyết định vốn có tính hướng nội thành ra hướng về bên ngoài nhiều hơn. Việc thiếu sự tham gia quản trị, cụ thể là trong các giảng viên, liên quan tới sự chuyển đổi từ mô hình quản trị truyền thống sang mô hình đồng quản trị.
Nhiều nhà bình luận đã lưu ý rằng những tổ chức bên ngoài đang tham gia vào quá trình ra quyết định trong việc quản trị nhà trường một cách ít miễn cưỡng hơn so với trong quá khứ, ngay cả trong những giai đoạn cuối. Thêm vào đó, giáo dục đại học đang ở giữa quá trình chuyển đổi từ truyền thống phán đoán đồng thuận của mình đến chỗ tiêu chuẩn hóa, tranh luận và tập trung hóa. Những kỳ vọng của cơ quan lập pháp và của xã hội đã thay đổi, tập trung nhiều hơn vào việc giải trình trách nhiệm, chất lượng và hiệu quả. Như Kenneth Mortimer và Thomas McConnell nhận định, “ảnh hưởng ngày càng tăng của các ủy ban phối hợp của nhà nước và quản lý cấp độ hệ thống trong hai mươi năm qua đã khiến việc ra quyết định không chỉ còn là việc của các trường” (p. 165). Hội đồng trường và hiệu trưởng ngày nay thấy họ hành động ngày càng giống như những người giúp việc cho các lực lượng bên ngoài nhà trường hơn là so với quá khứ.
Những đòi hỏi của môi trường khắc nghiệt về giáo dục đại học đã đặt ra một trách nhiệm lớn lao và căng thẳng đối với lãnh đạo các trường trong việc đưa ra những quyết định khó khăn và đúng lúc. Thực tại của việc quản trị đã thay đổi, những quyết định thuộc loại để duy trì hoạt động bình thường của nhà trường theo kiểu truyền thống, chẳng hạn như phân bổ ngân sách, điều chỉnh chương trình đào tạo, những vấn đề về đời sống giảng viên, đang được thay bằng những quyết định “lập chính sách chiến lược”. Những quyết định mới này là những nguyên tắc liên quan tới việc thay đổi bản chất của học bổng, chính sách ưu tiên đối với các chương trình đào tạo, lựa chọn những cơ hội mới, và tái phân bổ những nguồn ngân sách không đổi hoặc đang bị thu hẹp lại. Hệ thống ra quyết định hiện tại (chẳng hạn đại biểu về đào tạo) không được tạo ra để giải quyết những yêu cầu và những thứ quyết định thuộc loại như vậy. Cơ chế quản trị việc đào tạo theo kiểu truyền thống này đang phải đương đầu với một dòng thác những ý kiến phê phán, miêu tả cơ chế ấy là chậm chạp và không hiệu quả. Ban giám hiệu nhà trường và các ủy ban phối hợp giữa các giảng viên và các nhà quản lý cần thiết kế những quá trình nhằm giải quyết các vấn đề chưa từng có tiền lệ do bởi sự thay đổi môi trường.
Mặc dù đồng quản trị đã trở thành chuẩn mực trong thế kỷ qua, nhiều nhà bình luận đã lưu ý rằng nhiều vấn đề của đồng quản trị đã không còn có thể làm ngơ được nữa. Có thể kể ra là: (1) nó không thực sự đại diện hay có tính chất mẫu mực của quản trị trong phần lớn các trường; (2) nó làm ngơ trước mâu thuẫn giữa những lợi ích khác nhau của các bên tham gia vào quá trình ra quyết định, lẽ ra phải đạt đến quyết định bằng cách thương lượng giữa các bên thì nó có thể đi đến quyết định chỉ dựa vào lợi ích của một bộ phận; và (3) nó ít quan tâm tới những lực lượng bên ngoài nhà trường. Cần lưu ý rằng việc chia sẻ thẩm quyền chỉ tồn tại ở một số rất ít các trường tinh hoa, nơi có những giảng viên rất có quyền lực; còn ở phần lớn các trường thì thẩm quyền của giới quản lý là cao nhất. Đồng thời cũng cần lưu ý rằng ở phần lớn các trường có rất ít mục tiêu được chia sẻ, dù đó là nguyên tắc mà dựa trên đó người ta xây dựng khái niệm đồng quản trị. Giảng viên và sinh viên được chia thành những nhóm lợi ích khác nhau, khiến việc tự quản trị thành ra khó khăn vì có rất ít sự đồng thuận trong nhiều vấn đề. Bởi vậy trong thực tế, đồng quản trị thường là không khả thi.
Cùng lúc đó, việc quản trị hoạt động đào tạo và nghiên cứu đang trở thành ngày càng ít có sự tham gia của nhiều người, vì có ít người liên quan hoặc quan tâm tới việc quản trị hoạt động này. Xu thế hiện nay đang phản lại việc mở rộng sự tham gia của nhiều người vào quá trình quản trị hoạt động đào tạo và nghiên cứu: ngày càng ít giảng viên cơ hữu được tuyển dụng, việc tham gia quản trị cũng không được khen thưởng gì, còn bao nhiêu việc khác cần phải quan tâm giải quyết trước, và bổn phận của các giảng viên là tập trung vào chuyên môn chứ không phải vào việc tổ chức nhà trường. Đang có những mối quan ngại về hiệu quả tổ chức của các trường, về những vấn đề đạo đức, về chất lượng của quá trình ra quyết định. Do tính chất phức tạp của những vấn đề thuộc về tổ chức, những quyết định cần cân nhắc kỹ nên được dựa trên cơ sở những ý tưởng và thông tin đa chiều, thường chỉ có được với sự tham gia của nhiều phía. Các trường có thể lao vào những giải pháp không mấy khôn ngoan nếu như các quyết định đưa ra không được xem xét từ quan điểm của nhiều phía.
Có nhiều thử thách trong việc quản trị cần phải được giải quyết trong thế kỷ 21: có thể một cơ cấu mới và những hình thức quản trị mới sẽ được áp dụng cho giáo dục đại học, cũng như thế kỷ trước đã xây dựng nên đồng quản trị, hội đồng trường, và các ủy ban phối hợp ở cấp nhà nước.
BIBLIOGRAPHY
AMERICAN ASSOCIATION OF UNIVERSITY PROFESSORS. 1995. Statement on Government of Colleges and Universities. Washington, DC: American Association of University Professors.
ASSOCIATION OF GOVERNING BOARDS OF UNIVERSITIES AND COLLEGES. 1996. Renewing the Academic Presidency: Stronger Leadership for Tougher Times. Washington, DC: Association of Governing Boards.
BERDAHL, ROBERT O. 1991. “Shared Academic Governance and External Constraints.” In Organization and Academic Governance in Higher Education, 4th edition, ed. Marvin W. Peterson, Ellen E. Chaffee, and Theodore H. White. Needham Heights, MA: Ginn Press.
BIRNBAUM, ROBERT. 1991. How Colleges Work: The Cybernetics of Academic Organization and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
CARNEGIE COMMISSION. 1973. Governance in Higher Education: Six Priority Problems. New York: McGraw-Hill.
DILL, DAVID D., and HELM, K. P. 1988. “Faculty Participation in Policy Making.” In Higher Education: Handbook of Theory and Research, vol. 4, ed. John C. Smart. New York: Agathon.
DIMOND, JACK. 1991. “Faculty Participation in Institutional Budgeting.” In Faculty in Academic Governance: The Role of Senates and Joint Committees in Academic Decision Making, ed. Robert Birnbaum. San Francisco: Jossey-Bass.
KELLER, GEORGE. 1983. Shaping an Academic Strategy. In Academic Strategy: The Management Revolution in American Higher Education, ed. George Keller. Baltimore: Johns Hopkins University Press.
LEE, BARBARA. 1991. Campus Leaders and Campus Senates. In Faculty in Academic Governance: The Role of Senates and Joint Committees in Academic Decision Making, ed. Robert Birnbaum. San Francisco: Jossey-Bass.
MORTIMER, KENNETH P., and MCCONNELL, THOMAS RAYMOND. 1979. Sharing Authority Effectively. San Francisco: Jossey-Bass.
SCHUSTER, JACK H., and MILLER, LYNN H. 1989. Governing Tomorrow’s Campus: Perspectives and Agendas. New York: American Council on Education/Macmillan.
SCHUSTER, JACK H. ; SMITH, DARYL G. ; CORAK,KATHLEEN A.; and YAMADA, MYRTLE M. 1994. Strategic Governance: How to Make Big Decisions Better. Phoenix, AZ: Oryx Press.
WESTMEYER, PAUL. 1990. Principles of Governance and Administration in Higher Education. Springfield, IL: Charles Thomas Publishers.
[1] http://education.stateuniversity.com/pages/2014/Governance-Decision-making-in-Colleges-Universities.html
0 Comments