Văn hóa Tổ chức ở cấp độ trường đại học: Một nghiên cứu dựa trên bộ công cụ đánh giá văn hóa tổ chức (OCAI)

 Tác giả: Barbara Fralinger, Keystone College
Valerie Olson, Seton Hall University

Người dịch: Phạm Thị Ly (2012)

Tóm tắt

Văn hóa tổ chức là một thành tố cơ bản trong việc ra quyết định ở các trường đại học. Để các nhà quản lý, giảng viên và nhân viên có thể phối hợp có hiệu quả với nhau nhằm tạo ra một môi trường học thuật hữu hiệu cho một nền giáo dục lành mạnh, thì việc đánh giá những yếu tố văn hóa và tạo ra thay đổi trong văn hóa là hết sức cần thiết. Bài viết này có mục đích khảo sát khái niệm văn hóa ở cấp đại học. Cụ thể là, tác giả đã thực hiện nghiên cứu 50 sinh viên ở hai khóa đào tao y khoa của Rowan University về ba cấp độ văn hóa ở Khoa Y tế và Thực hành Khoa học: Những vật được tạo tác, Các Giá trị được tán thành, và Những Giả định ngầm ẩn.. Công cụ Đánh giá Văn hóa Tổ chức (The Organisational Culture Assessment Instrument -OCAI)được vận dụng để xác định xem văn hóa của khoa đã ảnh hưởng như thế nào đến nhận thức, suy nghĩ và tình cảm của sinh viên, và họ mong muốn văn hóa ấy sẽ là như thế nào trong vòng năm năm sắp tới. Giả thuyết của chúng tôi là nhận thức của sinh viên về văn hóa của khoa trùng hợp tích cực với sứ mạng, mục tiêu của khoa và của nhà trường.

TỔNG THUẬT

Trong thập kỷ qua, các nhà quản lý và nghiên cứu về tổ chức đã khảo sát khái niệm văn hóa trong nhiều bối cảnh khác nhau nhằm xây dựng một sự nhất quán và năng suất cao hơn ở nơi làm việc (Schein, 1992). Mặc dù văn hóa có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, trong môi trường giáo dục và học thuật, ta có thể xem văn hóa như là những giá trị nhất định mà người lãnh đạo muốn đưa vào tổ chức, đơn vị mình. Theo Schein (1992), một sự hiểu biết sâu sắc về những vấn đề văn hóa trong các tập thể và đơn vị là điều rất cần để giải mã những gì đang diễn ra cũng như xác định đâu là những vấn đề ưu tiên mà các nhà lãnh đạo cần chú ý. Văn hóa tổ chức được tạo ra một phần do các nhà lãnh đạo, và một trong những chức năng có tính chất quyết định bậc nhất của việc lãnh đạo là tạo ra, quản lý, và có khi là phá hủy một thứ văn hóa nào đó (Schein).

Công cụ đánh giá văn hóa tổ chức (OCAI) là một phương tiện khảo sát được nhiều nhà lãnh đạo sử dụng để tạo ra một hồ sơ văn hóa tổ chức nói chung. Công cụ này đánh giá sáu chiều kích của văn hóa tổ chức, dựa trên bộ khung lý thuyết về việc các tổ chức vận hành như thế nào và văn hóa của các tổ chức ấy đặt nền tảng trên những giá trị gì. Bộ công cụ này xác định cả văn hóa tổ chức hiện hành lẫn văn hóa tổ chức mà người ta mong muốn có được trong tương lai. Bộ khung lý thuyết này có thể được dùng như một cách để chẩn đoán và đề xướng những thay đổi bước đầu trong văn hóa tổ chức mà các tổ chức tạo ra trên bước đường phát triển của họ, khi họ phải đương đầu với áp lực của môi trường bên ngoài. Mỗi hồ sơ văn hóa tổ chức đều phản ánh những đặc điểm bên trong ví như phong cách quản lý, kế hoạch chiến lược, môi trường làm việc, hệ thống khen thưởng, tính chất của sự lãnh đạo, và những giá trị cơ bản của tổ chức (Cameron & Quinn, 1999). Sự thay đổi văn hóa, do vậy đòi hỏi những thành tố này phải được xác định và điều chỉnh. Việc xác định và điều chỉnh những thành tố đó là một thách thức lớn mà những ai quan tâm đến việc tạo ra thay đổi văn hóa đều phải đương đầu.

Định nghĩa văn hóa trường đại học

Ở cấp độ trường đại học, văn hóa có thể được định nghĩa là những giá trị và niềm tin của những người có liên quan đến nhà trường: các nhà quản lý, giảng viên, sinh viên, thành viên hội đồng trường, nhân viên phục vụ; dựa trên truyền thống và những giao tiếp bằng lời hoặc không lời (Deal and Kennedy, 1982; Bartell, 2003). Giá trị và niềm tin được coi là có ảnh hưởng lớn lao đối với quá trình ra quyết định ở các trường đại học (Tierney, 1988; Bartell, 2003) và định hình cách xử sự của các cá nhân cũg như của tổ chức. Cách xử sự dựa trên những giả định ngầm ẩn và niềm tin thì được thể hiện qua những câu chuyện kể, những thứ ngôn ngữ đặc biệt và những chuẩn mực của nhà trường (Bartell, 2003; Bartell, 1984; Cameron & Freeman, 1991; Sporn, 1996).

Văn hóa nhà trường cũng được coi như nhân cách của một tổ chức. Thông qua quan sát kiến trúc của các tòa nhà, việc bảo trì thiết bị của nhà trường, và tương tác giữa sinh viên với nhau, người ta có thể thấy rất nhiều điều về văn hóa của một trường đại học. Các nhà lãnh đạo ngày càng nhận thức rõ hơn khái niệm văn hóa và vai trò to lớn của nó trong việc thay đổi và phát triển nhà trường.

Hơn nữa, các trường đại học có những đặc điểm phân biệt, vốn có tương quan mạnh mẽ với văn hóa của họ (Bartell, 2003; Sporn, 1996). Không giống hầu hết các tổ chức doanh nghiệp hay công ty, các trường đại học thường có những mục tiêu thật không dễ đo lường (Bartell, 2003; Baldridge et al. 1978; Birnbaum 1988; Kosko, 1993). Thêm nữa, những người có liên quan lại rất đa dạng, và đóng những vai trò khác thường. Các bên liên quan trong nội bộ nhà trường bao gồm từ sinh viên trong nước tới sinh viên quốc tế, đang học hay đã tốt nghiệp, những sinh viên chính quy và phi chính quy. Các bên liên quan bên ngoài bao gồm từ những người trong cộng đồng dân cư nơi trường đặt địa điểm cho đến các nhà chính trị, những người thực thi pháp luật, các nhà tài trợ, các tổ chức kiểm định, các tổ chức hiệp hội và cơ quan truyền thông (Bartell, 2003). Trong bối cảnh đó, trường đại học có thể được nhận thức như là một mớ phức tạp, nơi mà vai trò của nhà quản lý là nối kết các bộ phận rời rạc của cái mớ bòng bong ấy lại với nhau (Bartell, 2003). Như một mạng lưới phức tạp, trường đại học được xem là quá trình truyền thông liên tục và đan dệt lẫn nhau giữa các cá nhân cùng chia sẻ trách nhiệm và quyền ra quyết định (Bartell, 2003; Mintzberg & Van der Hayden, 1999).

Những thành tố của một văn hóa tổ chức tốt

Theo Báo cáo về Giáo dục Đại học năm 2003, văn hóa có thể dẫn đến thành công trong hoạt động quản trị thông qua sự tin cậy giữa các nhà quản lý và giảng viên, nhân viên của nhà trường. Văn hóa nhà trường tốt đẹp sẽ phô bày những cách xử sự đúng đắn và dạy người ta biết xử sự phù hợp, sẽ là động lực thúc đẩy mọi cá nhân, và dẫn dắt quá trình thông tin; những thành tố này của văn hóa có thể định hình những quan hệ nội bộ và các giá trị. Đồng thời, những giá trị mạnh mẽ sẽ nâng cao niềm tin về những kiểu cách đạo đức được ưa thích hơn và những mục tiêu đáng mong muốn (ASHE, 2003).

Hơn nữa, như đã nói trên, văn hóa có thể được xem như một bộ khung có ảnh hưởng tới những người có quyền quyết định. Nhiều kết quả nghiên cứu trước đây đều gợi ý rằng để làm việc hiệu quả, các nhà lãnh đạo phải am hiểu phong tục và truyền thống, những diễn biến triết học và lịch sử, những cơ chế chính trị chính thức và không chính thức, ngôn ngữ và cả những huyền thoại đã nhào nặn nên một tổ chức nào đấy (ASHE, 2003). Điều này đòi hỏi nhiều kiến thức về những giả định, giá trị, chuẩn mực, và những dấu hiệu có thể thấy được giữa các giảng viên, nhân viên và nhà quản lý.

Văn hóa trường đại học là một tấm thảm thêu lớn, ở đó những niềm tin và thực tiễn hoạt động của hội đồng trường, các nhà quản lý cấp cao, giảng viên, cộng đồng ngoài trường, các đối thủ cạnh tranh, và cả xã hội kết hợp đan dệt lại với nhau để định hình nên hiệu quả hoạt động của nhà trường. Một sự hiểu biết mạnh mẽ và sâu sắc về truyền thống và lịch sử là rất cần để một hệ thống xã hội học thuật thịnh vượng ; một khi đạt được, thứ bậc cao thấp trong nhà trường có thể bao hàm một mô hình tinh thần cùng chia sẻ, một thứ sẽ cho phép tất cả giảng viên và nhân viên trong trường đem lại ý nghĩa cho những gì diễn ra trong nội bộ hay với bên ngoài. Thường thì mô hình tinh thần này được truyền thông tới giảng viên, nhân viên, sinh viên hoặc bằng lời hoặc dưới hình thức các văn bản, quy chế hay cẩm nang hướng dẫn (ASHE, 2003). Cameron & Freeman (1991) đã thực hiện khảo sát mối quan hệ giữa ba chiều kích của văn hóa tổ chức (sự tương thích, mức độ mạnh mẽ, và kiểu loại) với hiệu quả hoạt động của tổ chức. Họ đã phát hiện ra rằng kiểu văn hóa (ví dụ như kiểu thân tộc, kiểu thường quy, kiểu thứ bậc, hay kiểu thị trường) là nhân tố có tính quyết định hơn nhiều đối với hiệu quả của tổ chức, so với sự tương thích hay mức độ mạnh mẽ.

 

Hơn thế nữa, bản báo cáo về GDĐH 2003 này còn nhận định rằng một chiến lược văn hóa hiệu quả phải là thứ nguyên vẹn không bị thay đổi trước khi sứ mạng của tổ chức được xác định rõ. Bản báo cáo lưu ý rằng văn hóa trường đại học thành công nhất là thứ văn hóa hỗ trợ cả sự hợp tác trong tập thể lẫn những thành tựu cá nhân. Còn thứ văn hóa trường đại học khuyến khích cạnh tranh thay vì hợp tác nội bộ thì có xu hướng bộc lộ những cách xử sự bất thường (ASHE, 2003). Kiểu xử sự này thường dẫn đến mâu thuẫn giữa văn hóa trường đại học và hành động của hệ thống thứ bậc, hậu quả là sự xa lánh ghét bỏ lẫn nhau, tình trạng vô tổ chức và lộn xộn (Schein, 1992; ASHE, 2003).

Vai trò đang thay đổi của các nhà quản lý học thuật ở cấp trung

Môi trường đại học là một hoạt động đòi hỏi cao cả nội tại lẫn ngoại tại và đang thay đổi nhanh chóng. Một số nhân tố môi trường hay thành tố ngoại tại chính yếu mà nhà trường ngày nay đang phải đương đầu là đại chúng hóa giáo dục, giảm sút nguồn tài trợ từ nhà nước, học tập từ xa và chi phí vốn cho trang thiết bị (Bartell, 2003). Những nhân tố này ảnh hưởng đến hiệu quả của các chương trình đào tạo, hệ thống truyền đạt và những quan hệ nội tại. Do những nhân tố ngoại tại rất phức tạp, nhiều bên có liên quan với trường đại học (các nhà quản lý, các giáo sư, v.v.) là những kẻ vận hành tổ chức thiếu hiệu quả. Đòi hỏi bên ngoài tăng lên thường đòi hỏi điều chỉnh thường xuyên và thay đổi thể chế nhằm thực hiện những chiến lược gia tăng năng suất (Bartell, 2003; Dill, 1982; Masland, 1985).

Mặt khác, giới hàn lâm đại học có nhiều biên giới bên trong. Một thứ bậc cao thấp giữa thành viên hội đồng trường và giảng viên, cũng như giữa các nhà quản lý, giảng viên, sinh viên, cựu sinh viên và có khi cả cộng đồng bên ngoài. Cụ thể là, những biên giới này có thể thấy trong các trường đại học độc lập, cản trở tiến trình đi tới một cơ chế quản trị hiệu quả. Thí dụ như, việc chính quyền bang bổ nhiệm thành viên hội đồng trường thay vì giao cho hội đồng trường hiện tại bổ nhiệm thành viên mới có thể tạo ra một ranh giới quan trọng; thường thì chính quyền bổ nhiệm những người không quen thuộc lắm với văn hóa trường đại học và có xu hướng vượt quá ranh giới của họ so với những thành viên do hội đồng trường đại học bổ nhiệm. Một hội đồng hoạt động có hiệu quả là một tổ chức chia sẻ thẩm quyền quản trị và tìm cách tạo ra một văn hóa dựa trên sự tin tưởng, năng lực, sự hợp tác và truyền thông (ASHE, 2003).

Tuy nhiên, do những mâu thuẫn nhiều khi xảy ra giữa các giảng viên, nhân viên, và các nhà quản lý về việc diễn giải những giá trị và hệ thống niềm tin bên trong của tổ chức, giải pháp hiệu quả cho các trục trặc nhiều khi bị ẩn khuất. Các giáo sư thì coi quyền tự chủ và tự do học thuật là hết sức quan trọng, trong khi các nhà quản lý thì coi trọng hơn giá trị của quy trình và tính chất hệ thống. Kết quả là, những thay đổi và cải tiến thường bị đè nén hay chậm lại. Để giải quyết chuyện đó, cả các nhà quản lý lẫn giảng viên đều cần phải tìm ra điểm cân bằng giữa những vai trò mâu thuẫn của họ và đồng thuận về những giá trị được chia sẻ cùng nhau (ASHE).

Bởi vậy, có rất nhiều thách thức cho các bên liên quan của trường đại học trong việc tăng cường truyền thông xuyên ranh giới nhằm cải thiện văn hóa tổ chức. Trước hết, thành viên hội đồng trường cần phải cho phép giảng viên giám sát các chính sách đào tạo và nội dung chương trình đào tạo, còn giảng viên thì cần thừa nhận và hỗ trợ hội đồng trường trong việc giám sát đặc quyền của giảng viên. Hai là, hiệu trưởng nhà trường cần theo sát cả hội đồng trường lẫn giảng viên để tăng cường truyền thông và điều hòa những lợi ích chiến lược. Tuy các kết quả nghiên cứu trước đây đều lưu ý tầm quan trọng của truyền thông hiệu quả trong việc xây dựng văn hóa, phần lớn những người lãnh đạo giới giảng viên và các phó hiệu trưởng thường nhìn văn hóa tổ chức như một cái gì vừa tích cực vừa tiêu cực về mặt đồng quản trị.   Trong khi văn hóa tổ chức hiệu quả có nghĩa là mọi thành viên đều cùng chia sẻ những ý nghĩa chung, để xây dựng những ý nghĩa ấy và sự đồng thuận, mỗi người phải biết rất rõ vai trò của họ trong bối cảnh của nhà trường, và có một cảm nhận cố hữu về nghĩa vụ của mình đối với vai trò đó.   Truyền thông hữu hiệu và gắn bó với tập thể trong quá trình ra quyết định được coi là nhân tố trọng yếu của một tổ chức tốt (ASHE).

Trong một nghiên cứu do Hellawell và Hancock thực hiện năm 2001, mười bốn nhà quản lý cấp trung (trưởng phó khoa, trưởng phó phòng ban) đã được phỏng vấn về nhận thức của họ đối với vai trò mà họ đang đảm nhận và khái niệm văn hóa tổ chức cũng như khái niệm tinh thần đồng nghiệp. Tinh thần đồng nghiệp bao hàm quá trình cùng ra quyết định và tập hợp các giá trị được đồng ý qua hệ thống thứ bậc của trường đại học (California, 1996; Hellawell & Hancock, 2001). Quản trị trên tinh thần đồng nghiệp sẽ cho phép cộng đồng học thuật làm việc cùng nhau để tìm ra giải pháp tốt nhất cho những vấn đề mà nhà trường phải đương đầu (California, 1996; Hellawell & Hancock, 2001).   Nhìn chung, hầu hết các thành viên đều đồng ý rằng để nhà trường có thể phát triển rực rỡ và thích nghi được với những thay đổi của thế giới chung quanh, tinh thần đồng nghiệp là một điều bắt buộc. Tuy vậy, ở cấp thấp hơn trong tổ chức (trưởng bộ môn) phần lớn người được hỏi cảm thấy rằng tinh thần đồng nghiệp vẫn còn được coi chỉ là chuẩn mực của những quan hệ tương tác giữa các cá nhân, thậm chí ở những nơi đang có vấn đề trở ngại với nó. Tuy vậy, khi họ xem xét ở những cấp độ cao trong hệ thống thứ bậc, những người được phỏng vấn cảm thấy tinh thần đồng nghiệp đã giảm sút  (Hellawell & Hancock). Một trong những trục trặc dẫn đến tác động này là vấn đề logistics; trong một trường đại học lớn, thật là khó cho đội ngũ giảng viên giao tiếp và làm việc cùng nhau để thiết kế và thực hiện chương trình môn học khi họ bị phân tán ở nhiều tòa nhà, nhiều văn phòng làm việc xa nhau (Hellawell & Hancock). Bởi vậy, có đề nghị là cần điều chỉnh để đặt giảng viên những khoa tương tự nhau làm việc gần nhau nhằm xây dựng một mức độ gắn kết cao hơn và sự đồng thuận tập thể khi xử lý với những đổi thay (Hellawell & Hancock). Cũng như thế, các hội đồng của giảng viên, các thành viên cao cấp trong hệ thống thứ bậc của nhà trường (Trưởng khoa, phòng, ban, hội đồng trường, v.v.) nên họp thường kỳ để hoạt động với tinh thần cộng sự (Hellawell & Hancock).

Vì hầu hết những người được phỏng vấn đều đồng ý rằng công việc của các nhà quản lý cấp trung đang thay đổi nhanh chóng và trở thành phức tạp hơn, khó khăn hơn, điều rất cần là sự truyền thông thích hợp và tính ổn định của thủ tục, quy trình phải được giữ nguyên. Như một đối tượng trả lời phỏng vấn đã nêu, “Công việc của các nhà quản lý cấp trung (trưởng khoa, trưởng bộ môn) đã thay đổi nhiều chỉ trong năm sáu năm gần đây. Họ không phải chịu đựng những mối quan hệ khó chịu như tôi từng gặp phải hồi năm 1992 và nếu công việc của họ tiếp tục với tốc độ đó thì họ phải có phản xạ tốt với nó. Và tôi nghĩ, nhịp điệu và quy mô của những thứ giờ đây tôi phải xử lý đã vượt xa những gì trong quá khứ. Nó là sự đổi thay liên tục và thử nghiệm liên tục để đạt đến những điều kiện được chấp nhận. Tôi không nghĩ là mọi người có lựa chọn nào khác trong vài năm sắp đến. Thực ra là nó sẽ ngày càng phức tạp hơn” (Hellawell Hancock, 2001).

Để giải quyết sự phức tạp ấy, Valentino (2004) đề nghị rằng cả các nhà quản lý cấp cao và cấp trung cần phối hợp tám bước cốt lõi của Schein và bốn năng lực của Bennis nhằm đạt được sự thay đổi có hiệu quả về văn hóa, và cải thiện việc truyền thông trong hệ thống thứ bậc. Nhìn chung, càng có ít lớp thứ bậc trong tổ chức, thì càng ít khả năng diễn dịch sai về những giá trị, niềm tin và giả định bên trong của tổ chức (Valentino, 2004; Deal & Kennedy, 1999; Lando, 2000; Mintzberg, 1989; Schein, 1992).

Bennis (1989) và Schein (1999) cùng đồng ý và nêu rõ rằng cần tạo ra một tầm nhìn có sức thuyết phục. Tầm nhìn này phải được nắm chắc và khớp nối rộng rãi với hoạt động của các nhà quản lý cao cấp (Schein 1999) và truyền thông một cách rõ ràng, nhất quán đến toàn bộ mọi thành viên của tổ chức (Bennis 1989). Bốn năng lực mà Bennis nêu ra là: quản lý sự chú ý, quản lý ý nghĩa, quản lý sự tin cậy, và quản lý chính mình (Valentino, 2004).

Quản lý sự chú ý bao gồm việc các nhà quản lý đạt được sự chú ý của cấp dưới thông qua tạo ra tầm nhìn và thống nhất nhiệm vụ của các cá nhân với việc đáp ứng tầm nhìn đó. Quản lý ý nghĩa miêu tả khả năng của người lãnh đạo trong việc truyền đạt tầm nhìn của mình cho tổ chức, là điều đòi hỏi nhiều hơn chứ không chỉ là nói hay viết về tầm nhìn; đó là khả năng của nhà quản lý chứng minh tầm nhìn của tổ chức qua hành động và cách xử sự một cách nhất quán. Còn Quản lý sự Tin cậy thì giải quyết vấn đề sự đáng tin và tính nhất quán mà các nhà lãnh đạo và quản lý thể hiện (Bennis, 1989; Hennessey, 1998); các nhà lãnh đạo thể hiện mức độ đáng tin cậy cao nhất khi họ biết giữ lời và luôn cho nhân viên biết họ đứng ở vị trí nào. Cuối cùng, Quản lý Chính Mình là biết rõ những kỹ năng của mình và dùng nó có hiệu quả; điều này trở thành một đặc điểm nhờ vào khả năng của các nhà lãnh đạo áp dụng thế mạnh của mình để bù đắp cho sự thiếu nhất quán của tổ chức hay những chỗ yếu cá nhân (Hennessey, 1998; Valentino, 2004). Với năng lực quản lý chính mình, tám bước của Schein được kết hợp trong bộ khung của tổ chức. Tám bước này là: tạo ra một tầm nhìn tích cực và có sức thuyết phục, hướng dẫn thực hiện và đưa ra phản hồi; tích cực đóng vai trò mẫu mực; đưa ra cơ hội đào tạo chính thức; tạo cho nhân viên một ý thức là người lãnh đạo sẽ cho phép họ tự quản lý và kiểm soát quá trình học tập của chính họ; tạo ra những tập thể nối kết nhiều đơn vị lại cùng nhau và tương tác với nhau; đưa ra những nhóm hỗ trợ; và điều chỉnh hệ thống khen thưởng kỷ luật của tổ chức theo cách nghĩ và cách làm mới (Valentino, 2004; Schein, 1999).

Chiến lược cải thiện Văn hóa trường đại học

Trong hai thập kỷ qua các trường đại học trên khắp thế giới đã phải chịu áp lực ngày càng tăng phải thích nghi với những đổi thay nhanh chóng của xã hội, công nghệ, kinh tế và lực lượng chính trị. Sự phát triển chưa từng có tiền lệ, tính chất phức tạp và cạnh tranh của kinh tế toàn cầu với sự tham gia của các lực lượng chính trị – xã hội và công nghệ đã và đang tạo ra những áp lực không ngừng dồn nén lại đối với các trường đại học trong việc đáp ứng với một môi trường đang thay đổi, đòi hỏi mức độ thích nghi lớn gắn với những chuyển biến cơ bản trong việc tổ chức nghiên cứu, đào tạo, và quản lý ở các trường đại học” (Bartell, 2003; Cohen, 1997).

Sự thay đổi của tổ chức phải bao gồm không chỉ cơ chế và quy trình mà còn là những ưu tiên trong thay đổi văn hóa. Theo Bennis, Spreitzer và Cummings (2001), người ta phải tuân thủ đồng thời những biểu tượng của truyền thống và sự ổn định cũng như xem xét lại và thay đổi để trở nên hiệu quả hơn. Những nỗ lực nhằm thay đổi tổ chức rất nhiều khi chuốc lấy thất bại. Những thất bại ấy thường được quy cho là do thiếu hiểu biết về vai trò quan trọng của văn hóa trong tổ chức, trong đó có những biện pháp khích lệ và không khích lệ có thật mà người ta nhận thức được, sự phân bố vai trò chính thức và không chính thức, và triết lý, phong cách của những nhà quản lý cấp cao. Đó là một trong những lý do tại sao ngày nay nhiều nhà lập kế hoạch chiến lược rất nhấn mạnh đến việc xác định những giá trị cốt lõi của tổ chức như họ đã làm với sứ mạng và tầm nhìn. Một tập hợp phức tạp các lực lượng cùng với nhau làm mạnh thêm các giá trị và văn hóa của một tổ chức. Nó có thể bao gồm những câu chuyện được kể đi kể lại, có tính chất như huyền thoại, cũng như những khuôn mặt nổi tiếng, những nhân vật thống trị chiếm phần quan trọng trong việc tạo ra những ảnh hưởng định hình nên ý thức về đặc điểm và tính cách của tổ chức (Deal & Kennedy, 1982).

Môi trường đang thay đổi nhanh chóng của các trường đại học và những phát triển gần đây trong việc trang bị phương tiện công nghệ thông tin và truyền thông khiến tri thức và thông tin có một vai trò mới sắc nét hơn trong việc đưa ra những quyết định chiến lược. Thông tin là máu trong cơ thể của các trường đại học. Nó là một nguồn lực và cần được quản lý. Thử thách của việc xây dựng chiến lược cho một trường đại học có nhiều cơ sở vật chất là khá đáng kể và đòi hỏi sự gắn bó cao độ của các nhà quản lý cao cấp cũng như nhân viên ở mọi cấp của tổ chức (Dhillon, 2001)

Dhillon (2001) đã thực hiện một nghiên cứu với sinh viên và giảng viên để trả lời hai câu hỏi cơ bản: 1. Chúng ta đã cung cấp thông tin gì cho sinh viên? và 2. Chúng ta nên cung cấp thông tin gì cho sinh viên? Dùng phương pháp phỏng vấn sâu mặt đối mặt với giảng viên và sinh viên, dùng phiếu khảo sát qua thư với sinh viên năm thứ nhất chọn ngẫu nhiên, trả lời qua mạng trực tuyến thu thập dựa trên trang web của nhà trường, và thảo luận nhóm tập trung với sinh viên, ông đã tìm được câu trả lời cho hai vấn đề nêu trên. Dhillon thấy rằng mặc dù có những ví dụ cho thấy những kinh nghiệm thành công ở đâu đó trong trường đại học, vẫn tồn tại cảm giác bất lực và văn hóa than phiền trong tổ chức; nhân viên mọi loại khác nhau đều cùng bình luận về những khó khăn họ gặp phải khi tìm kiếm những thông tin xác thực và cập nhật để thực hiện công việc thông thường của mình. Người ta than phiền rất mạnh mẽ các đơn vị khác trong việc không cung cấp đủ thông tin. Do sự thiếu truyền thông và miễn cưỡng chia sẻ thông tin của nhân viên, Dhillon kết luận rằng cần phải thay đổi văn hóa ấy (Dhillon, 2001).

Hơn nữa, tầm quan trọng của giao tiếp bằng lời cũng được nhấn mạnh qua câu trả lời của phần lớn sinh viên. Trong nghiên cứu về thông tin sinh viên này, Dhillon (2001) thấy có ba lãnh vực chính cần tập trung để tạo ra thông tin và phổ biến thông tin cho có hiệu quả: chất lượng của thông tin học thuật, trách nhiệm về thông tin, và truyền thông về thông tin. Phân tích dữ liệu đưa tới những khuyến nghị cụ thể nảy sinh từ dữ liệu: chất lượng của bản thân thông tin, xác định trách nhiệm về thông tin và tạo dựng quyền sở hữu thông tin, cũng như truyền thông tri thức, thông tin bằng những phương tiện thích hợp, bao gồm bằng lời, bằng in ấn hay phương tiện điện tử (Dhillon, 2001).

Kết quả của những nghiên cứu này đưa đến việc thực hiện tư vấn cho nhân viên, cũng như gắn kết với các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Dhillon (2001) lưu ý rằng nhiều thay đổi đã diễn ra trong quá trình thực hiện này khi nhân viên trong trường bắt đầu nhận ra và hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của họ. Về vấn đề thông tin cho sinh viên, thì kết quả là người ta quan tâm và gắn bó với sinh viên hơn thay vì phàn nàn về việc thông tin quá nghèo nàn.

Nhìn chung, Dhillon (2001) kết luận rằng các tổ chức cần tạo điều kiện cho nhân viên của mình tận dụng những kiến thức và thông tin của từng người được đem ra chia sẻ chung bằng cách bảo đảm các kênh giao tiếp hoạt động có hiệu quả trong thực tế; đó là một thách thức lớn cho việc đạt được những thay đổi trong văn hóa của tổ chức. Quá trình thay đổi văn hóa là rất quan trọng trong việc xây dựng thái độ tích cực đối với việc tạo ra thông tin và truyền thông giao tiếp, và phải tập trung vào con người trong tổ chức.

Về đối tượng nghiên cứu: Sứ mạng của Trường Đại học Rowan University

Sứ mạng của The Rowan University kết hợp giữa một nền giáo dục tổng quát và chuẩn bị năng lực chuyên môn từ cấp cử nhân đến sau đại học. Rowan mang lại một môi trường tập thể, tập trung vào học tập trong đó đội ngũ giảng viên, nhân viên, sinh viên đa dạng và có chất lượng của nhà trường có thể kết hợp giảng dạy, nghiên cứu, sáng tạo và phục vụ cộng đồng (Rowan University, 2004).Thông qua những đóng góp về trí tuệ, xã hội và văn hóa, nhà trường làm phong phú cho cuộc sống của những người trong và ngoài trường.

Triết lý của nhà trường là qua việc theo đuổi những thách thức học thuật trong môi trường tập trung vào việc học, những trải nghiệm giáo dục lý tưởng thu thập được ở Rowan sẽ giúp sinh viên xây dựng bản thân mình thành một tổng thể nhân cách hài hòa về trí tuệ, thể chất, cảm xúc, xã hội và văn hóa.

Do vậy, mục tiêu chiến lược của nhà trường là tăng cường những ngành học đang có, xây dựng kế hoạch cho những ngành bổ sung thêm nhằm đáp ứng nhu cầu của khu vực khi nhà nước hỗ trợ và ngân sách nhà trường cho phép, đẩy mạnh đánh giá có hệ thống kết quả học tập của sinh viên, soát xét lại yêu cầu cấp bằng cả trong giáo dục tổng quát lẫn các bộ môn chuyên ngành nhằm bảo đảm đáp ứng mục tiêu của giáo dục nhân văn lẫn thúc đẩy hiệu quả của việc hoàn thành bằng cấp; tăng cường chất lượng qua quá trình rà soát có hệ thống; phát triển và mở rộng cơ hội trải nghiệm về chuyên môn cho sinh viên, và cải thiện hệ thống tư vấn ở từng môn để hỗ trợ sinh viên trong học tập.

Về phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng Bộ Công cụ Đánh giá Văn hóa tổ chức (OCAI) để tổ chức khảo sát. Bộ công cụ này đã được dùng ở hàng ngàn tổ chức nhằm tiên đoán hoạt động của nó (Cameron & Quinn, 1999). Ý định của nó trước hết là giúp xác định văn hóa hiện tại của tổ chức, và sau đó là xác định thứ văn hóa nào mà các thành viên của tổ chức nghĩ rằng họ nên xây dựng để đáp ứng với những đòi hỏi của môi trường tương lai và những thử thách mà họ phải đương đầu.

Bộ công cụ này bao gồm sáu câu hỏi (đặc điểm nổi bật nhất; sự lãnh đạo; quản lý nhân viên; điều gì kết dính các cá nhân trong tổ chức, điểm nhấn chiến lược, tiêu chí thành công). Mỗi câu hỏi có 4 khả năng lựa chọn (A=Kiểu thân tộc, B=Kiểu thường quy, C=Kiểu thị trường, D=Kiểu thứ bậc).   Những người tham gia trả lời sẽ được yêu cầu chia 100 điểm cho 4 lựa chọn này, tùy vào mức độ mà những lựa chọn ấy gần giống với tổ chức của họ mà họ đang đánh giá. Điểm cao hơn nghĩa là giống nhiều hơn. Kết quả này được tính trung bình cho mỗi khả năng lựa chọn. Khi điểm số được xác định cho tất cả các lựa chọn này, nó sẽ được vẽ thành sơ đồ cho cả hai cột Hiện tại và Tương lai ( tức cái văn hóa mà mọi người mong muốn có). Biểu đồ này là hồ sơ văn hóa tổ chức của một đơn vị và là một bước quan trọng để khởi xướng một chiến lược thay đổi văn hóa. (Cameron & Quinn,1999).

Bốn kiểu văn hóa chính của Bộ Công cụ Đánh giá Văn hóa Tổ chức OCAI

Văn hóa Thứ bậc

Văn hóa thứ bậc nhấn mạnh một môi trường tương đối ổn định, nơi mà các nhiệm vụ và chức năng có thể hội nhập và phối hợp, tính đồng nhất trong sản phẩm và dịch vụ có thể duy trì được, công nhân và công việc là trong tầm kiểm soát. Trong kiểu văn hóa này, thành công được định nghĩa bằng sự phối hợp giữa những người có quyền quyết định với một thẩm quyền rõ ràng, những quy tắc và quy trình được tiêu chuẩn hóa, và một cơ chế kiểm soát và giải trình trách nhiệm.

Văn hóa tổ chức gắn với văn hóa thứ bậc và được đánh giá trong bộ công cụ này tạo thành một nơi làm việc được cấu trúc chặt chẽ và có tính chất chính quy. Mọi người tuân theo quy trình, các nhà lãnh đạo thì phối hợp và tổ chức các hoạt động một cách hữu hiệu nhằm duy trì một tổ chức có thể vận hành một cách êm ả. Ổn định, có thể đoán trước, và có hiệu quả, là đặc điểm của những mối quan tâm lâu dài ở những tổ chức này (Cameron & Quinn, 1999).

Văn hóa Thị trường

Trong bối cảnh của bộ công cụ này thì , thị trường nhằm nói đến một kiểu tổ chức tự nó vận hành y như thị trường. Tổ chức này quan tâm chủ yếu đến môi trường bên ngoài, vì nó tập trung vào những giao dịch với các đối tác bên ngoài ví như các nhà cung cấp, khách hàng, các nhà hợp đồng, các đơn vị cấp phép, các hiệp hội và đơn vị quản lý nhà nước.   Thị trường vận hành chủ yếu thông qua trao đổi bằng tiền, vì vậy sự cạnh tranh và năng suất của những tổ chức này phụ thuộc mạnh mẽ vào việc định vị mình trong thế giới bên ngoài và phụ thuộc sự kiểm soát từ bên ngoài. (Cameron & Quinn, 1999).

Văn hóa thân tộc

Văn hóa thân tộc tiêu biểu cho hình thức thứ ba, và rất gần gũi với các tổ chức kiểu gia đình. Văn hóa thân tộc nhấn mạnh làm việc nhóm và sự phát triển của nhân viên, vì khách hàng cũng được coi như các đối tác. Hình thức này thúc đẩy một môi trường làm việc có tính chất nhân văn, với mục tiêu quản lý là trao quyền cho nhân viên bằng cách thu hút sự tham gia, sự cam kết và lòng trung thành của họ.

Văn hóa thân tộc, như bộ công cụ đã đánh giá, được mô tả là “một nơi làm việc thân thiện mà mọi người tự chia sẻ nhiều về bản thân mình” . Lãnh đạo được coi như người hướng dẫn, hay như hình ảnh của cha mẹ, vì lòng trung thành, truyền thống và sự cam kết rất được nhấn mạnh. Qua làm việc nhóm, qua sự tham gia và đồng thuận của nhân viên, người ta có thể tạo ra một không khí nội bộ quan tâm đến con người (Cameron & Quinn, 1999).

Văn hóa Linh hoạt

Thuật ngữ “linh hoạt” (Kiểu linh hoạt) dựa trên từ ad hoc, để chỉ một đơn vị năng động, chuyên biệt và tạm thời. Những tổ chức có kiểu văn hóa này ta có thể thấy trong giới doanh nghiệp như phát triển phần mềm hay không gian, dịch vụ tư vấn, hay làm phim. Mục đích của những tổ chức này là cải tiến và có thể thích nghi, vì thế không có hình thức tập trung quyền lực hay quan hệ dựa trên thẩm quyền. Trong một tổ chức như thế, quyền lực chuyển từ người này tới người kia hay từ nhóm công tác này sang nhóm công tác nọ, tùy theo vấn đề đang được giải quyết là gì vào lúc đó”. Do đó, cá nhân trong những tổ chức đó thường là những người độc nhất nhận rủi ro, những người đã dự đoán trước và hiểu rõ sự thay đổi (Cameron & Quinn, 1999).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

BẢNG I

Loại Số lượng Cực tiểu Cực đại Trung vị Sai số chuẩn   A Hiện nay   50   5.00   66.67   29.0916   11.7215 B Hiện nay 50 0.00 45.83 22.2298 7.8481 C Hiện nay 50 0.00 43.30 22.5346 8.7557 D Hiện nay 50 0.00 50.00 24.3804 9.0671 A Văn hóa mong muốn 50 20.00 100.00 37.2384 19.1930 B Văn hóa mong muốn 50 0.00 31.67 20.6712 6.8352 C Văn hóa mong muốn 50 0.00 35.00 20.3394 8.3121 D Văn hóa mong muốn 50 0.00 37.50 20.9550 8.0992 Valid N (listwise)          50

                                                Thống kê mô tả                                           

 

 

Hình 1

 

Internal Focus and Integration: Nhấn mạnh nội bộ và sự hội nhập

External Focus and Differentiation=Nhấn mạnh bên ngoài và sự khác biệt

Flexibility and Discretion: Linh hoạt và tự quyết

Stability and Control: Ổn định và kiểm soát

Biểu đồ hồ sơ Văn hóa tổ chức Rowan University. Diễn dịch kết quả bằng sơ đồ cho thấy văn hóa thân tộc được miêu tả là văn hóa tổ chức hiện hành và được mong muốn cho tương lai.

Phân tích kết quả

Khi xây dựng hồ sơ văn hóa tổ chức của Rowan University, điểm trung bình của các lựa chọn kiểu văn hóa (được ký hiệu bằng các chữ cái (A=Kiểu thân tộc, B=Kiểu linh hoạt, C=Kiểu thị trường, D=Kiểu thứ bậc) trình bày trong bảng 1, được minh họa bằng một biểu đồ bốn góc cung phần tư. Điểm trung bình được biểu diễn trong mỗi cung cho mỗi chữ cái (A, B, C, D) trong cột Hiện nay và Văn hóa mong muốn phân bố cho 50 sinh viên tham gia cuộc khảo sát. Như đã trình bày phần trên, biểu đồ này là hồ sơ văn hóa tổ chức và là một bước quan trọng trong việc khởi xướng một chiến lược thay đổi (Cameron & Quinn, 1999). Thông qua việc đánh giá hồ sơ này, nhà nghiên cứu xác định được rằng văn hóa thân tộc đang là kiểu văn hóa hiện tại và được mong muốn của Khoa Y tế &Khoa học Thực hành, Rowan University. Như Cameron and Quinn (1999) đã diễn dịch, văn hóa thân tộc được miêu tả qua cảm giác của sinh viên về khoa như là một nơi rất thân thiện, nơi các giáo sư chia sẻ bản thân họ rất nhiều. Các nhà lãnh đạo, hay các giáo sư, trưởng khoa, được sinh viên coi như người hướng dẫn hoặc có thể như cha mẹ. Trong văn hóa thân tộc, tổ chức được duy trì cùng nhau bằng lòng trung thành hay truyền thống, và mức độ gắn kết cao. Điều này có nghĩa là đơn vị này đang đạt được mục tiêu của họ trong việc hỗ trợ kết quả học tập của sinh viên thông qua quá trình tư vấn. Qua cách tiếp cận “người hướng dẫn”, giảng viên phô bày văn hóa thân tộc trong khoa một cách tập thể, và đó là cái mà sinh viên ưa thích.

Hơn nữa, kết quả của hồ sơ tổ chức cũng cho thấy khoa này nhấn mạnh đến lợi ích dài hạn của việc phát triển nguồn lực con người và coi trọng sự cố kết cũng như nhuệ khí của đội ngũ (Cameron & Quinn, 1999). Mục tiêu của khoa và của trường bao hàm việc xây dựng và mở rộng những cơ hội trải nghiệm chuyên môn cho sinh viên ở mỗi môn học nhằm tăng cường kỹ năng giao tiếp và thúc đẩy những mối quan hệ nghề nghiệp với bên ngoài (Rowan University, 2004); bởi vậy, họ rất hỗ trợ những hoạt động nhằm phát triển nguồn lực con người

Xét về mặt thành công, văn hóa thân tộc định nghĩa thành công là sự nhạy cảm với khách hàng và quan tâm đến con người, đối với các tổ chức thì đó là hấn mạnh đến làm việc nhóm, sự tham gia, và sự đồng thuận (Cameron & Quinn, 1999). Điểm đánh giá của sinh viên về văn hóa thân hóa thân tộc cho thấy rằng giảng viên/nhân viên của khoa đạt được những sứ mạng cơ bản của trường đại học, tức là đem lại một môi trường tập thể, tập trung vào việc học, trong đó đội ngũ giảng viên, nhân viên, sinh viên đa dạng và có chất lượng của khoa có thể kết hợp giảng dạy, nghiên cứu, sáng tạo và phục vụ cộng đồng (Rowan University, 2004).

KẾT LUẬN

Trong nghiên cứu này, chúng tôi kết luận rằng văn hóa thân tộc là văn hóa hiện có và cũng là kiểu văn hóa được ưa chuộng của đơn vị được nghiên cứu. Theo kết quả điều tra khảo sát sinh viên, khoa là nơi mang lại cảm giác thân thuộc, giảng viên được coi như người hướng dẫn hay thậm chí giống như hình ảnh của cha mẹ. Sự gắn bó và cố kết là hai đặc điểm nổi bật nhất của khoa, và có một sự nhấn mạnh đặc biệt đến duy trì nội bộ bằng sự linh hoạt, quan tâm đến con người, và nhạy cảm đối với sinh viên.

Thêm vào đó, biểu đồ hồ sơ văn hóa tổ chức qua khảo sát cho thấy sinh viên cho rằng văn hóa thân tộc là thứ họ ưa thích và muốn có trong tương lai năm năm tới. Kết quả này cho thấy một đồng thuận là nhìn chung sinh viên cảm thấy giảng viên và khoa đã đáp ứng được mục tiêu của trường và của khoa và muốn nó được tiếp tục và nâng cao trong tươg lai.

Nghiên cứu này đã xác định đặc điểm văn hóa tổ chức của đơn vị được nghiên cứu để xem nó có đáp ứng với mục tiêu chiến lược, mục đích và sứ mạng của nhà trường hay không. Nó xác nhận nhu cầu phải có những nghiên cứu tiếp theo ở cấp trường. Trong tương lai cần khảo sát thêm sinh viên ở nhiều khoa khác nhau để tăng tính xác đáng nội tại và ngoại tại của kết quả nghiên cứu này.

GIỚI HẠN CỦA NGHIÊN CÚU

Mục đích của nghiên cứu này là khám phá nhận thức về văn hóa ở cấp đại học. Giới hạn của thiết kế nghiên cứu và việc phân tích dữ liệu không cho phép có những kết luận xác định. Một vài hạn chế quan trọng khác có thể có là sự trung thực của người trả lời khảo sát và tính khái quát hóa của kết quả.

Về tính trung thực của người trả lời, ta luôn cần cân nhắc điều này khi thực hiện khảo sát điều tra trong môi trường học thuật. Sinh viên có thể không cảm thấy rằng họ có thể hoàn toàn trung thực về văn hóa của khoa vì e sợ rằng ai đó có thể nhìn thấy câu trả lời ấy và liệu điều đó có ảnh hưởng ít nhiều đến việc học hành của họ cách này hay cách khác hay không. Tuy họ đã được giải thích là câu trả lời hoàn toàn ẩn danh và sẽ không có bất cứ kết quả tiêu cực nào cho việc học của họ, nhưng nhữg e ngại đó vẫn có thể ảnh hưởng đến họ ít nhiều.

Cũng có giới hạn về tính xác đáng ngoại tại. Ví dụ, kết quả của nghiên cứu này rất có thể không khái quát hóa được cho tất cả mọi sinh viên khác trong đơn vị được nghiên cứu vì những sinh viên tham gia khảo sát không đại diện cho toàn bộ sinh viên. Cũng như vậy, khả năng khái quát hóa có thể khó khăn do ảnh hưởng Hawthorne (sinh viên trả lời khác với lúc bình thường đơn giản chỉ vì họ biết rằng họ đang là một phần của cuộc nghiên cứu)

REFERENCES

(1)     Baldridge, J.V., Curtis, D.V., Ecker, G., & Riley, G.L. (1978). Policy Making and Effective Leadership.

San Francisco: Jossey – Bass.

(2)    Bartell, M. (2003). Internationalization of universities: a văn hóa trường đại học-based framework. Higher Education, 45, 43-70.

(3)    Bartell, M. (1984). A bibliographic introduction and review of some factors influencing the effectiveness of research and development teams: the agricultural context. Agricultural Administration, 16, 113-129.

(4)     Bennis, W. (1989). Why Leaders Can’t Lead. San Francisco: Jossey-Bass.

(5)     Bennis, W.G., Spreitzer, G.M. and Cummings, T. (2001). The Future of Leadership. John Wiley & Sons, Inc.

(6)     Birnbaum, R. (1988). How Colleges Work: The Cybernetics of Academic Organization and Leadership.

San Francisco: Jossey-Bass.

(7)     Cameron, K.S. & Quinn,R.E. (1999). Diagnosing and Changing Văn hóa tổ chức Based on the

Competing Values Framework. Addison-Wesley Publishing Company, Inc.

(8)     Cameron, K.S. & Freeman, S.J. (1991). Cultural congruence, strength and type: relationships to effectiveness. Research in Organizational Change and Development, 5, 23-58.

(9)     California (1996). Policy statement on collegiality. Manual of California State University, Sacramento.

Available online: http://www.csus.edu/admbus/umanual/UMCO2250.htm

(10)   Cohen, D.W. (1997). Understanding the globalization of scholarship, in Peterson, M.W., Dill, D.D., Mets, L.A. and Associates (eds.), Planning and Management for a Changing Environment: A Handbook on Redesigning Postsecondary Institutions. San Francisco: Jossey-Bass, 548-562.

(11)   Deal, T. & Kennedy, A. (1982). Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, PA: Addison-Wesley.

(12)   Deal, T. & Kennedy, A. (1999). The Netv Corporate Culture: Revitalizing the Workplace After

Downsizing, Mergers, and Reengineering. Reading, MA: Perseus Books.

13)    Dhillon, J.K. (2001). Challenges and strategies for improving the quality of information in a university setting: a case study. Total Quality Management, 12(2), 167-177.

(14)   Dill, D.D. (1982). The management of academic culture: notes on the management of meaning and social integration. Higher Education, 11, 303-320.

(15)   Hellawell, D. & Hancock, N. (2001). A case study of the changing role of the academic middle manager in higher education: between hierarchical control and collegiality? Research Papers in Education, 16(2),

183-197.

(16)   Hennessey, J. (1998). Reinventing government: does leadership make the difference? Public

Administration Review, 58(6), 522-532.

(17)   Kosko, B. (1993). Fuzzy Thinking: The New Science of Fuzzy Logic. New York: Hyperion. (18)       Lando, M. (2000). The framework for a successful merger. Healthcare Executive, 15(3), 7-11. (19)      Masland, A.T. (1985). Văn hóa tổ chức in the study of higher education. Review of Higher

Education, 8, 157-168.

(20)   Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on Management. New York: The Free Press.

(21)   Mintzberg, H. & Van der Heyden, L. (1999). Organigraphs: drawing how companies really work. Harvard Business Review, 77, 87-94.

 

(22)  Rowan University. (2004). Strategic Objectives for Rowan University 2004-2009. Available on-line:

http://www.rowan.edu.

(23)   Schein, E.H. (1992). Văn hóa tổ chức and Leadership (2nd ed.). John Wiley & Sons, Inc.

(24)   Schein, E.H. (1999). The Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense About Culture. SanFrancisco: Jossey-Bass.

(25)   Sporn, B. (1999). Managing văn hóa trường đại học: an analysis of the relationship between institutional culture and management approaches. Higher Education, 32, 41-61.

(26)   Structural and Cultural Elements of Governance. (2003). ASHE-ERIC Higher Education Report, 30(1),41-49.

(27)   Tierney, W.G. (1988). Văn hóa tổ chức in higher education: defining the essentials. Journal of

Higher Education, 95, 2-21.

(28)   Valentino, C.L. (2004). The role of middle managers in the transmission and integration of văn hóa tổ chức. Journal of Healthcare Management, 49(6), 393-404.

 

 

 

NOTES